Aproxima-se o Natal, e com isso surgem os momentos de balanço do ano e de reflexão sobre o que fizemos, o que aprendemos, o que foram as adversidades, os fracassos, as realizações e os sucessos.

Como é óbvio, não sou exceção, e dessa reflexão surge este post, onde gostaria de partilhar um conjunto de lições que tirei de uma das experiências mais transformadoras que vivi neste último ano. Tive a oportunidade de, numa das minhas vivências profissionais, assistir áquilo a que se pode chamar uma tempestade perfeita.

Essa experiência ofereceu-me uma nova perspetiva sobre a liderança e o trabalho em equipa, áreas que me são muito queridas ao longo das últimas décadas... E o que é curioso é que a vida real nos está sempre a dar lições. Umas serão novidade em grande parte, outras apenas confirmação de algo que já sabíamos, mas que é sempre bom relembrar.

Neste caso, a experiência prendeu-se com aquilo que tradicionalmente se chama um “vazio de poder” no seio de uma equipa de gestão. A saída do CEO (ou equivalente, naquela organização) — uma figura cuja liderança tóxica drenava energia e moral — poderia ter sido o início de uma crise profunda. No entanto, foi a oportunidade que era necessária para todos se reinventarem como equipa.

Aqui estão as sete lições que retirei ao assistir a essa transição:

1. As crises escondem oportunidades

Já os chineses sabiam isto, quando decidiram usar na sua escrita ideográfica o mesmo símbolo para “crise” e para “oportunidade”. Quando aquele líder deixou a organização, o caos parecia inevitável. No entanto, rapidamente se percebeu que o vazio criado era também um espaço para crescimento. A ausência de uma figura central permitiu questionar estruturas antigas e encontrar novas formas de colaboração. Alimentar o propósito de honrar os compromissos com quem lhes tinha dado o seu voto de confiança foi o fator mobilizador de toda a equipa que ficou. “Não somos desistentes” foi o lema adotado;

2. Liderança partilhada é mais poderosa

Sem um líder “control freak” a centralizar as decisões, houve a necessidade de distribuir responsabilidades. Cada membro da equipa assumiu um papel mais ativo, e descobriram-se talentos ocultos. Não apenas sobreviveram, como cresceram enquanto coletivo. Perceberam rapidamente que tínham andado a ser geridos em interações “one to one” e que cada um tinha apenas parcelas da informação de gestão. Ao adotarem finalmente o hábito de fazerem reuniões periódicas da equipa de gestão, medida durante vários anos reivindicada mas nunca adotada de forma consistente, perceberam o poder sinérgico da partilha de um coletivo onde a diversidade, aliada a um propósito mobilizador, levou a uma dinâmica de colaboração sem precedentes!

3. A moral é a base de qualquer equipa

A toxicidade que antes pairava no ambiente tinha minado a confiança mútua. Após a saída do líder, priorizou-se a reconexão. Conversas abertas, elogios sinceros e uma postura mais empática ajudaram a restabelecer um ambiente saudável e produtivo. Passou-se a debater abertamente todos os temas e a dizer as verdades difíceis sem ter medo de reações empoladas por egos desproporcionados. Passou-se a aceitar solidariamente a decisão da maioria do coletivo, a convidar para as reuniões da equipa de gestão outros membros relevantes da organização sempre que o seu input era considerado útil, com resultados muito mais ricos e um nível de envolvimento cada vez maior. E, por fim, passou-se a apreciar e a exprimir publicamente esse apreço pela contribuição de todos. Porque praticar a gratidão é uma expressão natural do exercício de liderança;

4. O empoderamento transforma resultados

Sem uma figura de autoridade a microgerir cada passo, muitos foram encorajados a assumir iniciativas que nunca imaginariam antes. Essa autonomia gerou não apenas mais inovação, mas também um sentimento de realização pessoal que antes era raro. O princípio da paternidade da produção levou a que assumissem cada realização, cada iniciativa, como algo seu, promovendo assim de forma natural a mobilização, a responsabilização, a entreajuda e a aprendizagem coletiva. Chegaram ao fim do ano com a certeza de que, juntos, foram capazes de fazer muito mais e melhor que nos anos anteriores;

5. O compromisso nasce do envolvimento real

Com responsabilidades mais distribuídas, cada um passou a sentir que tinha um impacto direto nos resultados. Isso não apenas aumentou o comprometimento individual, mas também fortaleceu o propósito coletivo. A humildade de assumirem que não fariam nada uns sem os outros levou-os a distribuir naturalmente as responsabilidades e o protagonismo por todos os elementos da equipa. As duas grandes necessidades de qualquer ser humano em contexto organizacional – a relevância do que temos para fazer e a visibilidade da utilidade e valor da nossa contribuição – passaram a ser um recurso distribuído com abundância, em vez de ser canalizado para um único protagonista. E assim se gera verdadeiro envolvimento e um compromisso poderoso;

6. Transparência é essencial

Um dos maiores avanços foi a melhoria na comunicação. As decisões passaram a ser discutidas abertamente, os objetivos partilhados com clareza e os desafios enfrentados em conjunto. Os números passaram a ser discutidos em tempo real nas reuniões da equipa de gestão e todos puderam questionar, opinar, sugerir, num processo de partilha livre, mas responsável. A falta de segredos reforçou a confiança na equipa. Porque a verdade e a transparência é sempre a melhor forma de conseguir a adesão dos seres humanos que, por definição, são seres inteligentes;

7. A visão de longo prazo une

Mais do que apagar incêndios imediatos, esta experiência forçou a equipa a pensar no futuro. Juntos, redefiniram o rumo da organização, construindo uma estratégia que reflete os valores e as ambições de todos, não apenas de um único líder. Terminam o ano com uma solução forte de continuidade para a governação da organização, construída em conjunto, e que vai levar a uma nova equipa de gestão, ainda mais forte e cheia de energia para honrar o seu legado e construir o futuro.

Ao refletir sobre esta experiência, reforço a minha convicção de que uma equipa saudável não depende apenas de uma figura central, de um líder inspirado, motivado e capacitado, mas também de um esforço coletivo, onde todos têm voz, responsabilidade e visibilidade. 

Esta jornada demonstrou que, por vezes, o verdadeiro potencial de uma equipa só emerge quando os obstáculos se transformam em catalisadores de mudança. E, acima de tudo, observei aquilo que ensino todos os dias nas minhas aulas: a liderança não é um título, mas um estado de espírito partilhado porque praticado. Com consistência.

Bom Natal e um ótimo 2025 para todos vós!

Para ouvir um podcast sobre este tópico escute aqui.