Se 70% do engagement da nossa equipa depende de uma pessoa que a organização está a esgotar, qual é o verdadeiro activo mais em risco — o gestor intermédio ou a própria liderança?

Nota: os nomes que se seguem são fictícios e foram alterados para preservar a privacidade, mas as situações descritas reflectem dinâmicas autênticas observadas em contextos organizacionais reais.

Conheço uma gestora — chamemos-lhe Marta — que passou os últimos três anos a traduzir dois idiomas incompatíveis. De cima, recebia metas que duplicavam a cada ano; de baixo, uma equipa exausta que já não acreditava em narrativas de propósito. Marta era competente, respeitada e invisível.

Há dois meses, pediu uma mudança de funções. Não para subir. Para descer. Quando lhe perguntei porquê, respondeu com a frase mais honesta que ouvi este ano: “Deixei de conseguir estar presente em casa sem estar a pensar no trabalho, e de estar no trabalho sem estar a pensar em casa.”

Marta não é um caso isolado. É um padrão estatístico.

Os números do colapso

Os dados compilados por Simon Sinek são contundentes: substituir um gestor intermédio custa até 200% do salário anual, e a rotatividade desta camada custa às organizações 15,4 mil milhões de dólares por ano — sem contar com a perda de conhecimento institucional que nenhuma folha de cálculo consegue estimar.

A ATD descreve uma “crise silenciosa” de burnout em taxas recorde. E a Teamazing recorda o número mais perverso de todos: os gestores respondem por 70% da variância do engagement das equipas. Aqueles a quem mais confiamos o clima são precisamente os que menos condições têm para o preservar.

A anatomia do amortecedor

O que os gestores intermédios se tornaram está bem descrito pela TechServe Alliance: deixaram de ser uma necessidade funcional para se transformarem em “amortecedores organizacionais”. Absorvem o choque de cima — a pressão por resultados, a mudança permanente, a ansiedade da transformação digital — e o desgaste de baixo — as dúvidas, os conflitos, o cansaço das equipas.

E, como todos os amortecedores, desgastam-se sem que ninguém dê por isso até à falha fatal. O sistema até agradece: enquanto o amortecedor funciona, ninguém tem de redesenhar a suspensão.

Há ainda uma ironia estrutural que me fascina: são os gestores intermédios que carregam o peso das transformações — digitais, culturais, de IA — sem nunca terem sido participantes activos da decisão que as originou. São os operadores de um futuro que outros desenharam.

Porque é que as soluções de sempre falham

A resposta institucional típica tem sido a de sempre: um voucher de wellness, uma sessão de mindfulness, um dia sem reuniões. A análise da Vira Human Training é clara quanto à razão pela qual estes analgésicos não curam a fractura: o problema não é a falta de resiliência individual do gestor, é o desenho do cargo.

Enquanto o gestor intermédio continuar a ter responsabilidade total sem autoridade proporcional, espaço de decisão mínimo e expectativas máximas, nenhum estilhaço de bem-estar corporativo o salvará.

O momento de agir é agora: este esgotamento está já a esvaziar os pipelines de liderança. As organizações estão a queimar hoje os líderes de amanhã e depois surpreendem-se quando a sucessão falha.

Se 70% do engagement da nossa equipa depende de uma pessoa que a organização está a esgotar, qual é o verdadeiro activo mais em risco — o gestor intermédio ou a própria liderança?

Fontes consultadas

  • Sinek, S. (2026). 6 Shocking Stats That Prove Middle Managers Are in Crisis.
  • ATD (2026). The Silent Crisis: Why Middle Managers Are Burning Out at Record Rates.
  • TechServe Alliance (2026). The Middle Management Burnout Crisis: Why the “Squeeze” is Failing.
  • Teamazing (2026). Manager Burnout: The Middle Management Crisis.
  • Subscribe-HR (2026). The Manager Squeeze: How HR Can Support Middle Managers.

Fotografia: Khwanchai Phanthong / Pexels. Utilização permitida pela licença Pexels.