Reflexões, Trends

Talento Residente

Surge este post da leitura do brilhante artigo da Liz Wiseman, no HBR Blog, sob o título “Smart Leaders Get More Out of the Employees They Have“.

Neste artigo, a Liz explora um tema que me é cada vez mais caro, e que se torna cada vez mais pertinente nos tempos que correm: a gestão do talento residente.

E no que consiste a gestão do talento residente? Muito simples: na obtenção de performances de alto rendimento por parte dos colaboradores que já integram a nossa organização, em contraponto à “compra” de potenciais resultados superiores através da aquisição de novo talento para a organização.

Se quisermos, o que está aqui em jogo são duas filosofias diametralmente opostas:

  • Filosofia “War for Talent”: esta filosofia, herdeira directa da abordagem da McKinsey surgida nos anos 90, olha para o talento como um recurso escasso, que tem de ser adquirido num mercado em eterno combate pelos melhores. Foi com base nesta filosofia que se implementaram matrizes de 9 caixas como as da GE e da Bose ou da Johnson&Johnson. Estas ferramentas permitiam identificar os poucos “eleitos” que eram detentores do talento e nos quais se deveria apostar forte, como forma de garantir a criação de valor futuro. Esta abordagem, claramente exclusiva e elitista, apesar de poder ter um bom fundo (o princípio meritocrático, se aplicado nas matrizes de identificação de talento), não potenciava o desenvolvimento organizacional nem a melhoria da performance global. Levado ao extremo, pode levar ao colapso organizacional, pelo fenómeno de “endeusamento da irresponsabilidade talentosa”, como bem nos recorda Malcolm Gladwell quando nos conta como a Enron faliu;
  • Filosofia “Multiplicativa”: esta filosofia, mais recente, defende que todas as pessoas podem desenvolver os seus talentos. Esta é uma abordagem inclusiva e multiplicativa, que procura desenvolver todos os colaboradores que a empresa já tem, fazendo com que pessoas normais atinjam resultados extraordinários. É no fundo a filosofia de gestão do talento que usa o José Mourinho nas suas equipas de alto rendimento. Esta é uma abordagem mais prudente em termos de crise, pois não tende a inflaccionar os custos de estrutura com a aquisição de mais capital humano. De forma pragmática e focada, “trabalha-se com o que se tem à mão” 😉 !!!

A Liz ainda nos fala sobre dois tipos de liderança que podem influenciar o desenvolvimento do talento: os “multipliers“, que aproveitam mais de 90% do talento que os rodeia, e os “diminishers”, que castram o talento à sua volta e não chegam a usar sequer 50% do talento que têm disponível!

Sobre esta abordagem não deixem de espreitar o meu post “Multiplicar Talento“.

Para terminar, deixo-vos com uma brilhante palestra da Liz Wiseman, precisamente sobre os Multipliers!

Enjoy it! 😉

Trends

Talento nos Mercados Emergentes

20120620-150742.jpgSurge este post a propósito de um excelente artigo saído na McKinsey Quarterly intitulado “How Multinationals can attract the talent they need“.

Este é um artigo extremamente interessante, uma vez que ilustra uma realidade que nos parece muito distante, que se prende com os mercados emergentes, na região Ásia-Pacífico e na América do Sul.

Ao contrário do que se passa no deprimido Primeiro Mundo, a mobilidade do talento acompanha o dinamismo da economia, fazendo com que aquilo que a McKinsey chama a guerra pelo talento esteja, na sua perspectiva, ao rubro nestas regiões do Globo!

Para termos uma ideia do que isto significa, segundo um survey feito recentemente pela McKinsey na China, a rotação de executivos seniores situa-se entre os 30 e os 40% ao ano! Isto é apenas 5 vezes a média internacional!

Desta forma, as multinacionais enfrentam nos mercados emergentes um desafio novo, associado a uma enorme mobilidade do talento, pelo que têm de encontrar novas formas de se tornarem atractivas enquanto empregadores globais.

Sendo a retenção mais difícil, os custos de substituição também tendem a subir, uma vez que os custos de contratação nestes mercados para quadros talentosos é hoje mais cara que nos mercados maduros.

Por outro lado, a força das marcas locais tende a aumentar drasticamente, tornando mais difícil a conquista de talento nesses mercados por parte das multinacionais globais. A título de exemplo, a McKinsey refere que, na China, em 2010, 7 dos 10 empregadores mais atractivos são empresas chinesas, contra 2 em 10 em 2006! Este aumento da atractividade local não pode assim deixar de ser ignorado.

Por fim, outro fenómeno paradoxal prende-se com o facto de a mobilidade dos quadros nos mercados maduros ter diminuído drasticamente. Aparentemente, os tempos incertos que vivemos levaram a que a disponibilidade desses quadros para trabalhar no exterior diminuísse, em vez de aumentar…

Perante esta situação, a McKinsey deixa algumas pistas para que as multinacionais possam renovar e robustecer a força e atractividade da sua marca como empregadores:

1. Mais alinhamento entre as políticas de gestão do talento e as necessidades do negócio, evitando os erros clássicos cometidos por exemplo pela Enron, que tornou a gestão do talento um fim em si mesmo, ignorando a sustentabilidade dos negócios e as reais necessidades de competências para os desenvolver;

2. Mais oportunidades de evolução internacional efectiva para os quadros dos mercados emergentes, evitando a eugenia organizacional e promovendo a diferença para lá da mera diversidade politicamente correcta para alimentar estatísticas de responsabilidade social (Cf. o meu post sobre eugenia organizacional e diversidade);

3. desenvolver mais o employer branding, apostando em: compensação competitiva, boas condições de trabalho, lideranças que apostam no desenvolvimento das pessoas e no envolvimento das equipas, bem como boa comunicação organizacional… Parece-vos familiar? 🙂 já a isso tinha feito referencia no meu post sobre employer branding;

4. Desenvolver um EVP – employer value proposition – local ajustado e customizado às necessidades dos mercados emergentes, sem perder a força global da marca (Cf. meu post sobre engagement marketing);

5. Criar políticas mais family-friendly, como fizeram a Nestlé e a Motorola na Ásia.

Recomendo vivamente a leitura do artigo integral, pois dá-nos em que pensar e relata muitas boas práticas.

Votos de boa leitura! 🙂

Recomendações, Reflexões, Trends

Multiplicar Talento

multiplyTive oportunidade de ler recentemente um estudo da Accenture sobre gestão do talento, intitulado “Multiplying Talent for High Performance“.

Foi muito interessante constatar que a Accenture se junta à tendência das abordagens inclusivas da gestão do talento, ao defender que temos de ir mais além, passando das estratégias de atracção e retenção de A players ou stars, para uma estratégia em que o talento possa emergir de toda a força humana da organização.

Diz-nos a Accenture que este tipo de estratégia exclusiva, proposta há mais de 10 anos pela McKinsey, tem um risco de perda de valor potencial, ao deixar de fora todas as pessoas não mapeadas como stars, que ficam excluídas da estratégia de gestão de talento. E estas pessoas têm também elas talentos únicos que podem ser aproveitados – cf. posts Talentologia – parte I e Talentologia – parte II.

Curiosamente, a própria McKinsey, em estudo recente, admitiu os fracos resultados desta abordagem – cf. post Efeito Laplace.

Porquê multiplicar o talento? Simples: porque o efeito multiplicativo gera muito mais valor que o mero efeito aditivo! Que significa isto na prática? Mais uma vez, algo de muito simples: se o Manchester United contratasse o Cristiano Ronaldo apenas porque ele marca… suponhamos… mais 50% de golos que a média do plantel do Manchester, aquilo que o MU consegue é apenas isto:

  • média mensal de golos por jogador: 4
  • média mensal + 50%: 6 (ou seja, mais dois por mês)
  • nº médio mensal de golos marcados: 20
  • nº médio mensal + factor CR7 = 22

O output mensal final cresceu apenas em dois golos, pois a lógica foi aditiva: o Cristiano Ronaldo acrescenta a sua performance à da equipa, sem mais nada.

Se todavia o treinador do MU considerar que é absolutamente crítico o CR7 entrosar-se com a equipa, de forma a poder treinar passes novos, partilhar técnicas de driblagem, estudar novas tácticas and so on, o conhecimento do Cristinano Ronaldo potencia a capacidade dos outros jogadores marcarem mais golos – suponhamos um increase de 20% na capacidade de concretização da equipa, para além da sua capacidade individual...

Assim, o resultado final seria bem mais interessante:

  • média mensal de golos por jogador: 4
  • média mensal + 50%: 6 (ou seja, mais dois por mês)
  • nº médio mensal de golos marcados: 20
  • nº médio mensal + increase 20% = 24
  • nº médio mensal + increase + factor CR7 = 26

É este o poder do efeito multiplicativo!!!

E como se consegue gerar este efeito multiplicativo? Ora bem, segundo a Accenture, apostando em algumas boas práticas, como por exemplo:

  • promovendo a troca de conhecimento e experiências;
  • criando equipas de trabalho multidisciplinares, que resolvam problemas concretos;
  • promovendo a colaboração e o networking

A Accenture vai mais longe, dando inclusive exemplos de organizações que  aplicam estas boas práticas e as incorporaram nas suas rotinas de gestão. Dos diversos exemplos dados, destaco:

  1. UPS – esta famosa multinacional de entregas postais tem por prática retirar regularmente os colaboradores do seu posto tradicional de trabalho, para integrarem equipas de projecto de curta duração, com objectivos concretos de melhoria ou resolução de problemas de negócio. Para que o projecto esteja concluído, a UPS exige não só que o problema esteja resolvido, como que seja assegurada a passagem do conhecimento entretanto gerado aos colaboradores das áreas envolvidas;
  2. Marriott – nesta prestigiada cadeia de hotéis, é frequente fazer passar os quadros por “estágios internos” noutros departamentos, de forma a potenciar a aprendizagem organizacional e a empatia inter-departamental. Ao promover a combinação e recombinação de conhecimentos e competências, o Marriott garante elevados níveis de criatividade, adaptabilidade e performance;
  3. Google – no caso da Google, a recombinação de conhecimentos desenvolvidos nos diversos negócios da empresa permite adoptar como prática o lançamento de novas áreas de negócio, como por exemplo ao nível das energias renováveis.

A Accenture conclui com a sistematização das diversas formas de desenvolver e reter pessoas talentosas, dando especial ênfase à criação de “employee value propositions” de qualidade, numa lógica de HR brand.

Sobre esta temática recomendo ainda a leitura do livro “The Talent Powered Organization: Strategies for Globalization, Talent Management and High Performance“, escrito por quadros da Accenture.

Votos de boa reflexão 😉 !

Reflexões, Trends

Talentologia – parte II

radioactive-happiness-facePois bem, cá volto eu ao tema da Talentologia. O Tiago Forjaz vai ter de me perdoar tanto alarido à volta do conceito, mas o seu contributo para a gestão do talento é uma pedrada no charco suficientemente poderosa para que mereça que nos detenhamos por algum tempo a apreciar o seu pensamento e a sua visão sobre o mercado de talentos e a forma de geri-los.

Esta segunda parte analisa em detalhe o conteúdo do seu artigo no Semanário Sol, intitulado precisamente de “Talentologia”.

Confesso que me deleitei a ler este artigo, com o qual comungo de tantas perspectivas. É uma peça magistral de escrita e aponta caminhos para o futuro da gestão de talentos que não podem ser ignorados. O Tiago é de facto um “trend maker”, não só porque pensa o futuro, como o contrói de forma consequente com a sua visão – para comprovarem isso basta visitarem o novo site da Jason Associates.

O Tiago começa por afirmar que o mercado de talentos não existe devido à escassez de talentos, mas sim devido à ineficiência de adequação entre a oferta e a procura de talento.

Não poderia estar mais de acordo. Na maioria dos casos, as empresas sabem intuitivamente que precisam de talento, mas não sabem nem procurá-lo nem desenvolvê-lo!

Quando o procuram, confundem talento com experiência ou performance, pelo que as suas expectativas à partida muitas vezes falham redondamente. Ter uma noção clara do que é talento é o primeiro passo para não ter expectativas frustradas (cf. post Talento a 3D). Esta noção, baseada num paradigma de escassez de talento, gera uma lógica de contratação “à la Real Madrid”, em que se contratam muitas estrelas e se esquece o resto da equipa, não percebendo que um amontoado de gente talentosa (estrelas) não gera, só por si, resultados extraordinários e exclui muita gente dita normal, que também tem talento (só que ainda não foi activado por quem gere as equipas) – cf. os meus posts Efeito Laplace e Back to Basics.

Este último post é particularmente relevante para percebermos porque falha a gestão do talento muitas vezes:

  • porque só se quer gerir as estrelas e não se investe na equipa como um todo;
  • porque não se gere a prazo, dando tempo para o talento brotar – cf. os meus posts Efeito Laplace e Carreiras Portáteis.

Por outro lado, o Tiago refere, e muito bem, que um novo paradigma de talento se coloca hoje em dia, assentando em algumas mudanças fundamentais:

  • os talentos já deixaram de ter complexos em o ser, e acham natural ser aconselhados e ajudados por profissionais da gestão do talento – postura que a Jason hoje já assume plenamente;
  • os talentos já não buscam uma gestão de carreira tradicional, mas sim a felicidade de fazer o que gostam em ambientes que favorecem essa actividade.

O Tiago, na sua epopeia disruptiva, chega a afirmar que as carreiras deixaram de existir, procurando com isso marcar a mudança de paradigma. Confesso que não concordo totalmente, e passo a explicar:

  1. As carreiras continuam certamente a existir, mas já não são apenas carreiras profissionais. Passaram a ser percursos de vida profissionalmente relevantes, ou seja, um conjunto de experiências (profissionais e extra-profissionais), que são relevantes para o nosso desenvolvimento enquanto profissionais – cf. a pesquisa de Greenhaus sobre o tema;
  2. A felicidade deriva do sentido e relevância que damos ao que fazemos na profissão. Esse sense of purpose é aquilo que o Tiago chama “um propósito de vida” – cf. o meu post Talento a 3d. E este propósito confere um valor fundamental àquilo que fazemos, que é algo que buscamos nas nossas vidas (condição essencial da nossa felicidade) – cf. o meu artigo “Trabalho e Profissão na Sociedade Pós-Capitalista“.

Assim, na prática, acabamos por concordar os dois, com a pequena diferença que eu tenho alguma relutância em matar o conceito de carreira de forma absoluta 🙂

Assim, o novo mercado do talento é um “… espaço mental em que as pessoas são escolhidas pelas suas características…” e não apenas pelo seu CV, atrevo-me eu a acrescentar. É um espaço de interacção em que os talentos buscam conectar-se com outros talentos. E em que a retenção de talentos passa por permitir essa “ligação colaborativa” – cf. O Paradoxo de Ícaro.

Nesse âmbito, o desenvolvimento de redes sociais corporativas passa a ser uma ferramenta por excelência da Talentologia, conjugando a tecnologia com a adequada gestão da felicidade – cf. post Corporate Social Networks.

Esta gestão da felicidade implica, por sua vez, apostar no desenvolvimento dos nossos pontos fortes (talentos) em vez de perdermos tempo a tentar ser medianos ou sofríveis naquilo que são os nossos pontos fracos (conforme preconiza a grande maioria dos modelos de gestão do desempenho em vigor)!

Esta gestão virtuosa do talento vai aliás de encontro à perspectiva da Psicologia Positiva, também conhecida como ciência da felicidade.

Assim, do que estamos à espera de gerir talento gerando felicidade?

Votos de boa reflexão 🙂

Factos, Recomendações, Reflexões, Trends

Talentologia – parte I

hero_95Ainda a propósito das Conferências na Lusófona, devo confessar que gostei particularmente da intervenção do meu amigo Tiago Forjaz.

O Tiago é daquelas pessoas que nunca nos é indiferente. A sua curiosidade, a sua inquietude intelectual e o desassombro com que exprime as suas ideias fazem com que nunca seja para nós um personagem a preto e branco (apesar da foto dele no site 😉 ).

Na sua intervenção, o Tiago falou naturalmente sobre talento. E focou um aspecto que cada vez se torna mais importante e com o qual cada vez mais concordo…

... dizia a certa altura o Tiago que achava um disparate a ideia, tão popularizada desde o famoso estudo The War for Talent da McKinsey, de que o talento era escasso.

Esta ideia, baseada num mindset desenvolvido numa óptica económica de escassez, faz com que encaremos o talento como algo raro, que só alguns eleitos têm, e pelo qual as organizações têm de lutar (cada vez mais ferozmente).

Esta ideia tem sido fortemente popularizada, dando origem a abordagens de gestão do talento famosas, como a “9 boxes approach” da McKinsey, adoptada em empresas tão famosas como a General Electric (deixo-vos aqui um site sobre o tema e ainda um white paper).

Todavia, esta abordagem tem sido fortemente contestada nos últimos anos, pelos fracos resultados obtidos (cf. estudo do Corporate Leadership Council). Autores consagrados como o Professor Jeffrey Pfeffer defendem que o talento é algo que todos têm de alguma forma, e que o verdadeiro desafio é conseguir que todas as pessoas (pessoas normais), numa organização, produzam resultados extraordinários – cf. o meu post Back to Basics.

Esta abordagem, defendida brilhantemente pelo Tiago desde que fundou a Jason, vai de encontro à perspectiva inclusiva de talento, que eu também defendo já há alguns anos – cf. o meu post Efeito Laplace. Para esta perspectiva contribuiu fortemente a noção de que o talento é efémero, uma vez que resulta do seu valor transaccional, ou seja, do valor atribuído a algo que fazemo numa organização, num dado momento, num dado contexto.

Esta noção foi-me dada por um artigo científico, escrito por Sasha Barab e  Jonathan Plucker, da Universidade do Indiana, intitulado “Smart People or Smart Contexts?”. Recomendo vivamente a sua leitura – este artigo mudou a minha forma de ver o talento de uma forma irreversível, e fez-me perceber como podemos ser um talento à 6ª feira na organização a e não o ser de todo na segunda feira seguinte, se essa organização tiver sido comprada pela organização b!

Recomendo ainda que espreitem o novo site da Jason Associates, lançado esta segunda feira e que expressa esta nova forma de olhar o talento, e que leiam o fantástico artigo do Tiago, intitulado “Talentologia”

Sobre este artigo voltarei a falar mais tarde 😉 Ficam para já os parabéns ao Tiago por continuar a marcar o ritmo da inovação no talent management e por definir novas tendências. A comunidade de talento agradece 🙂

Votos de boa leitura 😉

Recomendações, Reflexões

Grupos nucleares e a gestão do talento

grupo_nuclearSurge-me este post graças a um comentário da Ana Neves, do portal KMOL, ao meu post “Sobre argumentos de autoridade…”.

Nesse comentário, a Ana remete para um post escrito por ela, intitulado “Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success”. Este é um post interessantíssimo, que recomendo vivamente, e que nos introduz o conceito de grupo nuclear.

E o que é o grupo nuclear? É o grupo de pessoas que verdadeiramente interessa nas organizações.

Este é um conceito novo, muito interessante e extremamente inquietante, especialmente porque muitos de nós já o conheciam intuitivamente da sua experiência profissional…

Este conceito explica a existência de um “inner circle” de pessoas que determina o que se passa na organização, que tem influência e que representa o “ADN corporativo” preconizado pelo líder da organização.

Esse núcleo duro não corresponde necessariamente ao grupo formal de management da organização, pelo que, apesar de poder haver alguma “sobreposição” (natural, aliás), a verdade é que podem fazer parte desse “inner circle” pessoas com diversos posicionamentos na estrutura hierárquica (o denominador comum é fazerem parte do grupo de confiança do líder).

Este “inner circle” tende a existir em todas as organizações, podendo ter efeitos positivos ou negativos na gestão do talento em função da forma como são construídos e alimentados.

Se tiverem como base apenas a manutenção das posições de poder (formais ou informais), numa lógica de “elite exclusiva” (nós contra os outros), então o efeito será devastador para a gestão do talento – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma” e o meu post “O Paradoxo de Ícaro“.

Se o “inner circle” servir como pólo aglutinador de condutas positivas, reforço do exemplo dado pelo líder e catalizador das mensagens-chave da organização, então o efeito será precisamente o de enabler da gestão do talento.

Sobre este tipo de conduta não quero deixar de citar um excelente artigo do Arménio Rego, intitulado “O que fazem os líderes eficazes?“, onde ele sintetiza de forma brilhante as condutas virtuosas que este “inner circle” pode assumir, em torno dos líderes organizacionais. Publicado online há algum tempo, é um dos muitos artigos que compõem esse fabuloso mind snack chamado “Gestão em Pequenas Doses“.

Votos de boa reflexão e boa leitura 🙂

Recomendações

Gestão do Talento em síntese

talentDescobri um artigo da Professora Rita Campos e Cunha, intitulado “Gestão do talento: sonho ou pesadelo?“.

Apesar de ser datado de 2006, o seu conteúdo permanece bastante actual, e a sua principal virtude é conseguir sintetizar aquilo que, em meu entender, são as maiores perplexidades e desafios que a gestão do talento encerra nos tempos que correm:

 

  • a escassez do talento e a sua importância face à crise permanente em que vivemos;
  • o desafio do bom aproveitamento do capital humano que se consegue ter dentro das organizações;
  • a transversalidade da responsabilidade pela gestão do talento (não: não é de facto um assunto apenas dos “recursos humanos”!);
  • o “funcionamento em silo” como constrangimento à gestão do talento;
  • a meritocracia como peça-chave da gestão do talento;
  • a cultura como “moldura emocional” da gestão do talento;
  • a obsessão pelo desenvolvimento como enabler do talento nas organizações.

 

Recomendo vivamente a leitura deste artigo, que serve quase como um quick digest sobre a temática da gestão do talento. O nosso obrigado à Prof. Rita Campos e Cunha pelo seu poder de síntese 🙂

Votos de boa leitura 😉