Recomendações, Reflexões, Trends

A Liderança e a Mentira Auto Induzida

3133347219_4c16658dd5Surge este post da leitura de um artigo brilhante escrito pelo não menos brilhante Miguel Pina e Cunha no Jornal de Negócios, sob o título “Líderes infiltrados – na realidade das suas empresas“.

Neste artigo o Miguel foca algo a que eu chamo a Mentira Auto Induzida, e que mais não é do que o risco de dissonância cognitiva que os líderes sofrem sempre que se isolam e deixam de “andar no terreno”.

A verdade é que quando assumimos funções de liderança a nossa vida muda. Radicalmente e para sempre.

E uma das facetas dessa mudança é o aumento exponencial de solicitações de todo o tipo. Desde o número infindável de reuniões para as quais somos solicitados, para o número imenso de reports de todo o género que temos de produzir, mais as solicitações de colaboradores, superiores hierárquicos, pares, clientes, etc., há para todos os gostos: é só escolher 🙂

Perante esta parafernália de “comedores de tempo”, os líderes tendem a sentir que não têm tempo para fazer coisas aparentemente básicas, como por exemplo falar com as suas pessoas, pensar no desenvolvimento da sua equipa, manter-se a par das expectativas e aspirações dos membros da sua equipa, saber como o trabalho está a correr, apoiar e dar coaching aos colaboradores, etc.

Como há tanto que fazer, é fácil deixar estas coisas para “quando houver tempo”. Pois bem, comecemos pelas más notícias: nunca mais vai haver tempo! Por isso, é melhor ir decidindo começar a fazer estas coisas já! Não tudo de uma vez. Mas um pouco todos os dias.

Porquê? Porque se um líder não fizer isto com regularidade, torna-se a ele mesmo cego e surdo à realidade, por falta de contacto com a mesma.

Por muito que achemos que somos perspicazes e observadores, há sempre imensa coisa a passar-se à nossa volta, factos relevantes para a boa condução da equipa, que serão absolutamente invisíveis para nós, e que nos passarão completamente ao lado, comprometendo a qualidade das nossas decisões sobre a equipa.

Quando damos por nós, corremos o risco de ter uma ideia da equipa que é uma pura idealização, ou seja, não o que a equipa é mas sim aquilo que eu gostaria que fosse. Esta imagem artificialmente criada pelas minhas crenças sobre a equipa e não sobre factos (porque não tive tempo de me cruzar com os mesmos factos) tende a ser uma imagem que me deixa confortável, mas nem sempre corresponde à realidade.

Quando isso acontece, estamos perante uma Mentira Auto Induzida (ou seja, estamos a enganar-nos a nós próprios).

Isto não só prejudica a qualidade das nossas decisões, como mina a nossa autoridade informal, ou seja, o respeito e o compromisso dos nossos liderados, dos membros da nossa equipa, que passam a olhar para nós como alguém que “não está nem aí”, que está desligado da realidade. E quando isso acontece, é muito difícil recuperar a credibilidade…

Como combatemos isso? De duas formas:

  1. Colocando no topo das prioridades o “contacto com as tropas”, arranjando mesmo tempo para, periodicamente, estar com as pessoas da equipa e falar com elas, para lá do convencional “tudo bem?”;
  2. Criando um clima de positividade e abertura, em que as pessoas não tenham medo de nos pedir ajuda, de nos contar as dificuldades ou os problemas que enfrentam e mesmo os erros que cometeram. Se forem os colaboradores a tomar a iniciativa de vir falar connosco, poupam-nos imenso tempo e trabalho. E por isso é tão importante ter tempo para os ouvir…

Estas duas táticas devem ser aplicadas numa base quotidiana, inclusive para combater a Distância Auto Induzida, que é uma maleita que afeta tanta gente de tantas equipas. Esta maleita consiste na crença de que “não podemos dizer tudo o que queremos ao nosso chefe, pois ele pode zangar-se connosco e isso pode ser mau para nós“.

Diz-me a experiência que esta convicção é tão profunda na cultura portuguesa que já incorpora as verdades do senso comum, sendo um dos meus trabalhos diários contrariar esta falsa verdade apriorística que tanta gente tem. Mas isso só se faz dando um exemplo irrepreensível, que liberte as pessoas do medo e da incerteza.

Porque um tipo lá por se ter tornado chefe não deixou de ser o mesmo tipo, com as forças e fraquezas que tinha antes, com as virtudes e defeitos que sempre teve, com as chatices e preocupações da vida doméstica, com filhos, dores de barriga e outras coisas da vida normal. Um chefe não é um tipo que ascendeu a uma espécie de Olimpo dos Chefes, em que passou a ter carta branca para não trabalhar, calçar umas pantufas e fumar uns charutos.

Não, na maioria dos casos passou a ter mais trabalho, mais preocupações e menos tempo. Que só são compensadas quando o exercício da liderança é bem feito, e é sentido como uma vocação e uma missão.

Porque liderar é muito mais dar do que receber. É muito mais servir os outros e não ser servido pelos outros. Assim nunca nos esqueçamos disto…

Deixo-vos com um fantástico vídeo do Stanley McChrisystal, que numa TED Talk nos explica como se lidera ouvindo e ensinando… nas forças armadas!

Enjoy it 😉

Reflexões, Trends

Talento Residente

Surge este post da leitura do brilhante artigo da Liz Wiseman, no HBR Blog, sob o título “Smart Leaders Get More Out of the Employees They Have“.

Neste artigo, a Liz explora um tema que me é cada vez mais caro, e que se torna cada vez mais pertinente nos tempos que correm: a gestão do talento residente.

E no que consiste a gestão do talento residente? Muito simples: na obtenção de performances de alto rendimento por parte dos colaboradores que já integram a nossa organização, em contraponto à “compra” de potenciais resultados superiores através da aquisição de novo talento para a organização.

Se quisermos, o que está aqui em jogo são duas filosofias diametralmente opostas:

  • Filosofia “War for Talent”: esta filosofia, herdeira directa da abordagem da McKinsey surgida nos anos 90, olha para o talento como um recurso escasso, que tem de ser adquirido num mercado em eterno combate pelos melhores. Foi com base nesta filosofia que se implementaram matrizes de 9 caixas como as da GE e da Bose ou da Johnson&Johnson. Estas ferramentas permitiam identificar os poucos “eleitos” que eram detentores do talento e nos quais se deveria apostar forte, como forma de garantir a criação de valor futuro. Esta abordagem, claramente exclusiva e elitista, apesar de poder ter um bom fundo (o princípio meritocrático, se aplicado nas matrizes de identificação de talento), não potenciava o desenvolvimento organizacional nem a melhoria da performance global. Levado ao extremo, pode levar ao colapso organizacional, pelo fenómeno de “endeusamento da irresponsabilidade talentosa”, como bem nos recorda Malcolm Gladwell quando nos conta como a Enron faliu;
  • Filosofia “Multiplicativa”: esta filosofia, mais recente, defende que todas as pessoas podem desenvolver os seus talentos. Esta é uma abordagem inclusiva e multiplicativa, que procura desenvolver todos os colaboradores que a empresa já tem, fazendo com que pessoas normais atinjam resultados extraordinários. É no fundo a filosofia de gestão do talento que usa o José Mourinho nas suas equipas de alto rendimento. Esta é uma abordagem mais prudente em termos de crise, pois não tende a inflaccionar os custos de estrutura com a aquisição de mais capital humano. De forma pragmática e focada, “trabalha-se com o que se tem à mão” 😉 !!!

A Liz ainda nos fala sobre dois tipos de liderança que podem influenciar o desenvolvimento do talento: os “multipliers“, que aproveitam mais de 90% do talento que os rodeia, e os “diminishers”, que castram o talento à sua volta e não chegam a usar sequer 50% do talento que têm disponível!

Sobre esta abordagem não deixem de espreitar o meu post “Multiplicar Talento“.

Para terminar, deixo-vos com uma brilhante palestra da Liz Wiseman, precisamente sobre os Multipliers!

Enjoy it! 😉