Reflexões

Com que polaroid fotografamos o nosso trabalho?

O prazer da realização está na jornada

Renovo o prazer de escrever no “Mentes Brilhantes” após muitos meses de silêncio. Muitas vezes, por muito forte que seja o gosto da escrita, a pulsão criativa é engolida pela voragem do dia-a-dia, onde múltiplos interesses e compromissos nos absorvem de tal forma que nos privamos de fazer algumas das coisas que são verdadeiramente importantes. Sobre esse equilíbrio, essencial na nossa vida, falarei oportunamente noutro post.

Hoje o post é precisamente sobre a voragem em que me vi absorvido e o que tive a oportunidade de observar na mesma.

Todas as jornadas, por muito atribuladas que sejam, têm sempre oportunidades de contemplação que constituem momentos de aprendizagem. Se os aproveitamos ou não, cabe-nos a nós decidir…

Há mais de um ano que decidi abraçar um novo desafio profissional, que foi um misto de nova aventura e de regresso a casa. Foi muito recompensador constatar que podemos reatar laços antigos com a naturalidade de quem reencontra velhos amigos, e que podemos (re)activar hábitos de trabalho que já não estávamos certos de conseguir adoptar de novo.

Mas nem tudo foram rosas. O regresso também teve as suas pedras pelo caminho, as quais muito me ajudaram a ser hoje alguém diferente do que era há um ano atrás. As adversidades podem ser um poderoso instrumento de aprendizagem e superação (se assim os quisermos encarar, claro).

Cada um se posiciona conforme a polaroid que usa

Uma das maiores adversidades com que tive de lidar foi a forma como alguns colegas encararam a “novidade” que a minha chegada constituía. Desde pares a subordinados, tive reacções para todos os gostos, e com elas tive de aprender a conviver, procurando obter resultados o mais produtivos possível, atendendo às circunstâncias… a missão que tinha abraçado assim o exigia.

Olhando agora retrospectivamente para essa jornada, consigo identificar diferentes posicionamentos executivos, ou seja, diferentes formas de olhar para a realidade do nosso trabalho e das organizações onde o exercemos, que enformam a nossa forma de encarar a realidade e que condicionam a nossa acção face ao contexto e aos seus diferentes actores.

Na prática, a forma como interagimos no trabalho e tomamos decisões profissionais é em parte produto da “fotografia” que tiramos ao mundo que nos rodeia. Essa fotografia é mais colorida ou mais sépia? A imagem é mais definida ou com mais grão? A imagem tem uma moldura reconfortante e bem definida ou tem os contornos carcomidos pelo tempo?

Por isso a pergunta que temos de fazer é: com que polaroid fotografamos o nosso trabalho?

Essa polaroid, ou seja, a forma como olhamos para a realidade, vai afectar a forma como nos posicionamos face à execução de planos de trabalho, missões que nos são atribuídas, actividades que temos de desenvolver ou mesmo colaborações que temos de promover ou efectuar.

Os quatro posicionamentos executivos

Percebi ao longo deste ano que esse posicionamento varia, mas obedece a um padrão tendencial, que se constitui em função de dois factores:

Vejamos então quais são os quatro posicionamentos executivos que tendo a encontrar:

  1. Se tivermos um locus de controle externo, teremos tendência a externalizar os nexos causais relativos aos factos da nossa vida. Teremos uma visão fatalista da vida (o fado tão lusitano), acreditando que Deus ou qualquer outra entidade “superior” (Estado, patrão, pais, etc.) é a causa daquilo que nos acontece. Ora quando esta visão fatalista e não proactiva da vida se cruza com uma postura optimista, temos aquilo a que eu costumo chamar o Pensamento Mágico. Já no meu post “Frustralentos” tinha desenvolvido esta tipologia, que reside num posicionamento muito comum nas organizações portuguesas. Esta postura conjuga alegria no trabalho com pouco sentido de responsabilidade, justificado pela crença de que “tudo correrá bem”. Temos pois um posicionamento passivo e virado para o presente, sem grande atenção ao passado nem capacidade de projecção do futuro. Do ponto de vista da interlocução, são pares com quem temos de ter alguma cautela nos compromissos que acordamos, pois há elevada probabilidade de falharem os prazos ou os requisitos da produção combinada entre as partes. Não o fazem por má intenção nem deliberadamente, mas por serem optimistas na previsão e por não anteciparem constrangimentos na execução (ou contarem que alguém na instância superior da organização os resolverá). Com estes interlocutores teremos de ter cuidado redobrado com o controle da execução, acordando check-points regulares a ciclo curto e planos de acção intercalares para corrigir a trajectória, quando for caso disso.
  2. Já quando o locus de controle externo se cruza com uma tendência para o pessimismo, temos um posicionamento executivo a que chamo Cautela Nemoniana. Falamos de pessoas que têm tendência mais uma vez para não tomar a vida nas suas mãos, mas a desenvolver uma narrativa explicativa dos factos que assenta sempre em factores externos. Todavia, como a sua tendência é para olhar para as coisas pelo lado do “copo meio vazio”, pelo lado das perdas, pelo lado negativo e pessimista, a sua actuação tende a ser como a actuação que o pai do peixe Nemo tinha  (no famoso filme de animação da Pixar “Finding Nemo”). Ora o que caracterizava o comportamento do pai do Nemo era precisamente a aversão ao risco, que tinha como motivo subjacente o tendencial pessimismo. Não corremos riscos porque as coisas podem correr mal, temos medo do julgamento que os outros farão se não correspondermos às expectativas, temos medo do falhanço e do insucesso. Assim, no limite o melhor para evitar que algo corra mal é não fazer nada, ou ter as costas quentes do chefe ou mandar o tal mail com c/c a toda a gente! E assim ficamos atulhados de mails inúteis enviados por colaboradores ou colegas invadidos da sua cautela nemoniana, que nos põem em c/c just in casereconhecem o retrato? Pois… com estes interlocutores há que tentar encontrar formas de desenvolver a sua autonomia e capacidade, tratando de os fazer ganhar confiança e levando-os a correr pequenos riscos. Requerem imenso investimento de tempo, ou com a validação sucessiva de todos os passinhos que dão, ou com o nosso esforço de os ensinar a caminhar sozinhos. Não tenhamos todavia a ilusão de que os iremos transformar radicalmente. Neste caso, a maior limitação do seu potencial é precisamente a sua percepção de capacidade. Muito do que não chegam a viver deve-se aos seus medos e receios, a tudo o que vai dentro da sua mente, e não a factores externos, como frequentemente acham…
  3. Se tivermos um locus de controle interno, teremos tendência a estabelecer nexos de causalidade com os factos da vida que estão ligados aos nossos actos e decisões, levando-nos a reflectir sobre o que fazer para mudar o curso dos acontecimentos, como melhorar a nossa eficácia se assim o quisermos. Teremos então uma postura proactiva sobre a vida, cuja forma de se expressar vai variar conforme tendemos para o optimismo ou para o pessimismo. Começemos pelo pessimismo, e vamos encontrar o posicionamento a que chamo a Formação Espartana. Como certamente saberão, Esparta foi uma cidade que se destacou pela sua vocação militar e pela forma frugal e dedicada com que os seus soldados se preparavam para a guerra. Pois este posicionamento executivo releva este tipo de características, ou seja, um locus de controle externo, quando influenciado por uma tendência para o pessimismo, cria uma espécie de soldado, de combatente, que procura antecipar tudo o que de mau lhe possa acontecer e tenta mudar o curso aos acontecimentos, neutralizando potenciais adversários, demarcando território e tentando sabotar potenciais iniciativas dos seus concorrentes. Sendo um posicionamento tendencialmente mais empreendedor, tanto pode criar algum valor como pode destruir imenso valor (porque impede ou dificulta a colaboração dentro da organização). Perante este posicionamento há que assumir uma postura cautelosa e diplomática, tentando antecipar o que possam ser as suas razões e as razões por detrás das suas iniciativas. Há que manter o sangue frio e tentar colocar em perspectiva as suas motivações, de forma a evitar que percamos a calma e retaliemos também nós em formação espartana. O segredo com este posicionamente executivo é fazer deles nossos aliados, criando pontes e formas de colaboração que permitam ao interlocutor perceber que, de forma verdadeira e genuína, só tem a ganhar em trabalhar connosco. Quando muitas vezes nos deparamos com uma marcação de território cerrada e uma intencionalidade excessivamente desconfiada e negativa, pode haver a necessidade de escolher estabelecer uma fronteira clara (ou de não-colaboração ou de confronto) que leve ao reforço da sensatez de seguir pelo caminho da colaboração;
  4. Por fim temos o que eu chamo de Pensamento Olímpico, ou seja, um posicionamento que resulta de um forte locus de controle interno com uma tendência para o optimismo. Este é o posicionamento que eu considero mais nutritivo e mais potenciador da criação de valor, uma vez que a postura proactiva sobre a vida e o trabalho não é toldada pelo medo. Este tipo de interlocutores tende a olhar para o lado do “copo meio cheio”, para o lado positivo das pessoas e dos factos, conseguindo discernir rapidamente como tirar proveito dos factos (mesmo dos mais adversos) e contagiando as pessoas ao sru redor com a sua energia. Costumam ser óptimos a descobrir e desenvolver os talentos dos outros (mas também os seus, uma vez que não são limitados pela sua percepção de capacidade, que neste caso é alta). São tipicamente os interlocutores que não têm medo de tomar a iniciativa, de correr riscos, de se “atirarem para a piscina” e que depois são capazes de reflectir sobre como melhorar (seja qual for o outcome), pois não estão aterrorizados com o sucesso ou o falhanço. Fazem-me lembrar uma pessoa notavelmente talentosa com quem me cruzei há algum tempo e que me dizia: “… para mim o fracasso não existe, pois sou eu que decido o que faço com os acontecimentos e o que aprendo com eles!”.

… Pois bem, não o conseguiria dizer melhor 🙂

E o que fazer com isto, by the way?

Aquilo que a minha experiência me ensinou foi que podemos naturalmente conviver com os quatro posicionamentos, sendo que alguns são mais nutritivos e potencialmente facilitadores do contexto colaborativo que outros.

Comecemos pelos que assumem um pensamento mágico.Se tiverem um chefe assim vai ser vossa missão garantir todos os checks and do’s necessários para que tudo corra bem. Vão ter de ser o “Sir Humphrey” do pedaço (quem não sabe quem é o Sir Humphrey pode educar-se aqui), assegurando o bom curso dos acontecimentos sem nunca quebrar os laços de lealdade.Se forem pares ou colaboradores assegurem-se que monitoram bem os pontos de controle das actividades e sejam exigentes, pois sem isso não os desenvolvem nem salvaguardam o sucesso das vossas iniciativas.

Com os que assumem uma cautela nemoniana a abordagem tem de ser outra. Se tiverem um chefe assim, a minha primeira recomendação é que procurem outro com urgência. Com esse tipo de chefe nunca terão um contexto inspirador ou onde se possam desenvolver. mas enquanto não arranjam outro, a vossa prioridade é dar-lhe confiança. Forneçam estudos de viabilidade, business cases, boa fundamentação para decisões, benchmarks. Mas nunca sejam vagos ou proponham algo sem ter feito o TPC. Será a morte do artista. Se for um par tomem a iniciativa e levem-no atrás de vós, sempre trabalhando também a confiança. Se forem colaboradores, ensinem-lhes a dar os primeiros passos na estranha disciplina da autonomia (não será fácil, mas é possível).

Com aqueles que estão posicionados em formação espartana a táctica terá de ser distinta. Se for o vosso chefe terão de ser o campeão das suas iniciativas e ao mesmo tempo uma espécie de embaixador da boa vontade nas relações com os outros. Como este papel é um bocado cansativo e bastante limitador da vossa capacidade de brilhar por boas razões, sugiro que procurem um novo chefe com urgência, antes que a vossa reputação profissional seja “chamuscada” pelo sua fogosidade litigante. Se forem pares, marquem o território e façam deles vossos aliados. Se forem colaboradores, dêm-lhes imenso trabalho e puxem por eles com feedback positivo, celebrando os seus achievements, para combaterem o seu pessimismo crónico.

Por fim, rodeiem-se de gente com pensamento olímpico.Se tiverem a sorte de ter um chefe assim perservem-no, pois ele será uma fonte de estímulo, aprendizagem e energia positiva. Procurem também pares assim, que serão os melhores aliados organizacionais, que convosco colaborarão de forma sincera, pois não têm receio de vós. Procurem igualmente rodear-se de colaboradores com este posicionamento, pois eles serão os campeões da vossa prática virtuosa, se assumirem vocês próprios este tipo de posicionamento (o principio da reciprocidade a funcionar).

Ao longo da jornada, como o mundo não é perfeito nem arrumadinho, há que aprender a lidar com o que nos calha em sorte, de forma a que a sorte não domine o nosso destino 🙂

Deixo-vos com um fabuloso vídeo da Marylin King precisamente sobre o pensamento olímpico. Não deixem de o ver, pois é imensamente inspirador e elucidativo.

Enjoy it 🙂

 

 

Reflexões, Trends

Frustralentos

O talento nem sempre é frustrado pela liderança

Este post surge de uma reflexão que venho fazendo há já algum tempo, e que tem por base a constatação de que tenho escrito e refletido muito sobre o que pode limitar o desenvolvimento do talento na ótica do líder e da sua ação sobre os liderados (como por exemplo, o meu post sobre o efeito Laplace). Todavia, ainda não escrevi rigorosamente nada sobre o que pode frustrar o desenvolvimento do talento a partir do próprio comportamento ou das próprias atitudes dos liderados, ou, noutras palavras, dos próprios talentos.

Ora bem, apesar de ainda não ter feito investigação específica sobre este tema, a verdade é que as mais de duas décadas de prática profissional a identificar e desenvolver talentos me levam a considerar que os fatores frustradores do emergir do talento muitas vezes são da exclusiva responsabilidade dos próprios.

Já um estudo do Corporate Leadership Council de há uns anos atrás tinha apontado nesse sentido. Na verdade, sem uma combinação de capacidade, aspiração e compromisso, dificilmente qualquer aposta num colaborador irá originar retorno significativo…

Qual o trade-off afinal?

Por falar em retorno, importa já agora clarificar o que se pretende de um talento e o que temos (ou devemos ter) para oferecer em troca. Um dos primeiros erros tradicionalmente cometidos passa por acharmos que um talento tem de ascender necessariamente a cargos de gestão ou liderança na empresa. Não poderia haver maior disparate. O layer da gestão é apenas um dos muitos campos onde importa fazer frutificar o talento. Em bom rigor, todos os colaboradores deveriam fazer emergir os talentos relevantes que possuam e que possam colocar ao serviço da criação de valor.

O segundo erro passa por achar que a cenoura do cargo de chefia é universalmente interessante. Não é, pura e simplesmente. Para alguns chega a ser visto como um castigo ou punição. Por muito estranho que pareça, nem toda a gente acha sexy chegar a chefe, diretor ou CEO. Cá para nós que ninguém nos ouve, muitos dos que lá chegaram perceberam (mais tarde ou mais cedo) que há outras coisas bem interessantes e relevantes na vida 😉

O terceiro erro é assumirmos que a identificação ou rotulação de alguém como talento é só por si garantia de que o talento emergirá. Pois bem, não é. Muitas vezes é apenas fonte de perplexidade e frustração para quem identificou o talento e não o viu a emergir como tinha bondosamente antecipado.

Em todos os casos ignorou-se o mais importante: conhecer bem a pessoa, as suas potencialidades e motivações, o seu grau de compromisso com a organização, as suas aspirações imediatas e prazo, de forma a percebermos o que poderemos conseguir dela em termos de desenvolvimento e criação de valor, mas também de forma a entendermos qual a melhor forma de estabelecer um trade-off que terá de ser sempre personalizado: o que a fará verdadeiramente correr, o que é visto pela pessoa como relevante e valioso? Ao que é que esta pessoa atribui realmente significado?

Posto isto percebemos que teremos de ter cuidado com falsos níveis de compromisso e com aspirações desproporcionadas ou divergentes. Quando cruzamos estes fatores de risco com o locus de controle dos colaboradores da nossa equipa, podemos então antecipar potenciais ”frustralentos”, ou seja, atitudes ou posturas que podem tornar pouco recomendável uma aposta demasiado forte numa determinada pessoa ou no mínimo sugerir que devemos ter particular cuidado com a prevenção destes verdadeiros ”vampiros do talento”.

Os principais frustralentos e como lidar com eles

A lista de frustralentos que apresento seguidamente peca necessariamente por incompleta, não exaustiva e carente de confirmação científica, uma vez que resulta apenas da tipificação que fui fazendo ao longo da minha já razoavelmente longa carreira profissional. Muitos frustralentos faltarão catalogar, e deixo desde já o desafio aos leitores para completarem a lista com os vossos contributos e sugestões 🙂

1. Pensamento Mágico: este primeiro frustralento herda o seu nome de uma conceção desenvolvida por Jean Piaget, mas não se confunde com ela. O pensamento mágico piagetiano ocorre durante o desenvolvimento da criança. O pensamento mágico a que me refiro ocorre durante a vida adulta e resulta da conjugação de um locus de controle externo com otimismo. Estamos no fundo a falar de pessoas que assumem perante a vida uma atitude passiva, pois acham que o que condiciona o seu destino não depende essencialmente delas, mas sim de fatores externos, como por exemplo sorte/azar, o que o chefe ou o patrão acham dela ou as decisões que podem tomar sobre ela. Aliado a este locus de controle externo, estas pessoas assumem que “tudo se vai resolver”, “logo se vai encontrar uma solução”, “logo se vê” ou outras construções de pensamento semelhantes. Andam felizes quando corre bem (sorte) e andam tristes quando corre mal (azar). Quando lhes perguntamos o que fizeram para se preparar ou para mudar o cursos dos acontecimentos, as respostas são parcas ou confusas. São colaboradores que podem ter imensos talentos, mas os mesmos podem não chegar a brotar por falta de iniciativa e proatividade. Numa cultura como a lusitana, este perfil floresce, uma vez que a postura de esperar que os outros tratem da nossa vida é o padrão referencial há dezenas de gerações (sobre este tema escrevi em 2008 um artigo chamado “A Pesada Herança de Roma”);

2. Senatorialismo: ou seja, pessoas que assumem uma postura vivencial de senador (ver meu post sobre “Felicidade e Postura Vivencial”). Estas são pessoas que aliam um locus de controle externo a uma visão pessimista dos acontecimentos. São indivíduos que não arriscam, que se limitam pela sua fraca perceção de capacidade não assumida (no fundo acham que não são capazes de se superar, mas o seu ego impede-os de assumirem essa incapacidade) e que explicam a sua estagnação por factos externos como o contexto económico, o contexto empresarial, a crise, etc. Para este tipo de pessoas, é muito frequente grande parte do que se passa de menos positivo ser culpa ou responsabilidade dos políticos , dos chefes ou dos patrões (não necessariamente por esta ordem). Quando se pergunta o que fizeram para mudar a sua vida a resposta tende a ser “… eu bem queria, mas fulano cortou-me as pernas” (o fulano pode ser o chefe, o patrão, o Vítor Gaspar, o Sócrates, etc.). As pessoas talentosas que padeçam desta atitude tendem a achar que o seu chefe ou a sua organização têm a obrigação de saber que são talentosos e que já deviam ter feito algo para os aproveitar, esquecendo que o valor tem de ser percebido pelos outros e que nós temos de ser os primeiros interessados e os primeiros a agir para tal (disto falo no meu post “O Princípio de Schrodinger”);

3. Amante Expectante: o amante expectante é uma espécie de otimista introvertido, ou seja, alguém que privilegia a relação social e procura influenciar o seu destino através da sua capacidade relacional, mas sem ser capaz de ser assertivo porque é um introvertido disfarçado. O facto de ser uma pessoa relacional e de trato socialmente afável é o que sugere a designação de “amante”, pois falamos de alguém com quem é difícil ter uma discussão acesa: têm aversão ao conflito, são conciliadores e muitas vezes podem ser vistos como submissos ou dóceis. São tipicamente pessoas subtis e diplomáticas, que sugerem de forma indireta o que pretendem e ficam na expectativa de que adivinhemos ou compreendamos o que são as suas intenções. Pessoas que têm talentos mas que possuem esta atitude correm o risco de verem uma vida de oportunidades passar-lhes ao lado porque não foram suficientemente diretas ou atrevidas na forma como interagiram com as pessoas verdadeiramente importantes no seu percurso de vida;

4. Estrela Descomprometida: as estrelas descomprometidas são pessoas com forte locus de controle interno, com elevada ambição e forte perceção de capacidade, mas que pura e simplesmente são incapazes de estabelecer um elevado compromisso com as organizações, as equipas ou os seus líderes. São pessoas facilmente tidas como talentosas, que têm condições para singrar e ver os seus talentos brotar e que muitas vezes o conseguem. Todavia, a sua falta de comprometimento com quem investe nelas leva a que sejam muito rapidamente percebidas como “mercenários”, gerando desconfiança e desencorajando o investimento no seu desenvolvimento. São tipicamente pessoas cuja voragem de crescimento aliada a uma falta de perceção do trade-off entre o seu desenvolvimento e os ganhos a proporcionar ao seu “patrocinador” levam a que tenham “saltos quânticos” de visibilidade e desenvolvimento seguidos de longos períodos de estagnação e desinvestimento (por quebra de laços de confiança ou por destruição reputacional).

São estes frustralentos que devemos combater quando pensamos em desenvolver os nossos próprios talentos, sendo que devemos estar atentos a estes sinais quando pensamos em apostar no desenvolvimento do talento de pessoas que trabalham connosco.

Se se lembrarem de mais algum frustralento, façam favor de os sugerir em comentário a este post. Quanto à forma de lidar com os frustralentos, isso fica para o próximo post 😉

Boa reflexão, boas leituras e até breve 😉