Reflexões

Management Fashion: que Steve Jobs nos inspire…

manag_fashionSurge este post de uma pequena provocação do meu amigo David Veloso, que me mandou um brilhante post por ele escrito no seu blog Notas e Pensamentos, cujo título é “O custo da inoperância“.

Este é um post extremamente bem escrito, que nos cai em cima como um balde de água fria. Fria de realidade, por mais agreste que a mesma pareça.

E por vezes necessitamos desse “choque térmico intelectual”, para não nos esquecermos do longo caminho que ainda há a percorrer.

Procuro passar neste blog uma mensagem pedagógica e de esperança. Todavia, a verdade é que muito do que defendo ainda está por acontecer nas organizações portuguesas  (e não só…).

O David começa por enumerar o clássico problema das “agendas individuais”, que minam muitas vezes a necesária genuinidade empresarial. Tal acontece, na minha opinião, porque a maioria das nossas organizações ainda não percebeu a verdadeira importância de trabalhar com as pessoas e não contra elas – cf. meu post Marx e o talento -, o que em parte deriva de ainda trabalharmos num verdadeiro paradigma de poder e não de colaboração – cf. meu artigo A Pesada Herança de Roma.

Enquanto os nossos líderes (e também os nossos liderados) insistirem em ver o mundo pelos óculos da Revolução Industrial, dificilmente poderemos ambicionar a um estádio mais avançado das organizações, em que a meritocracia prospere e a comunicação seja feita com transparência, sem o recurso (imoral) a consultores para fazerem o trabalho menos simpático.

Este é aliás um tema que me passou a ser particularmente caro, seja pelos 3 anos que passei no Comité Executivo de uma multinacional de consultoria, seja pelo facto de hoje ser Partner de uma consultora. E, de facto, há vários usos possíveis (virtuosos e menos virtuosos) para os consultores:

  • o primeiro, tal como o próprio nome indica – consultor – diz-nos que ele serve para ser consultado 🙂 ! Isto significa colocar o seu conhecimento ao serviço de uma determinada organização, para resolver um determinado tipo de problema. Esse conhecimento ou é sectorialconhecimento de um negócio, mercado ou sector de actividade -, ou é funcionalconhecimento de um determinado processo, metodologia ou framework de trabalho. Todavia, seja num caso ou noutro, deve ser posto ao serviço da criação de valor;
  • o segundo, passa pelo uso não virtuoso dos consultores, que servirão para procrastinar uma decisão (adiando-a até à apresentação de um estudo infindável e inconclusivo que serve para acabar de vez com o processo de tomada de decisão), ou para a justificar internamente (no caso de decisões difíceis e impopulares, em que os consultores fazem de “bode expiatório” para o qual o odioso do tema é transferido).

Naturalmente que defendo intransigentemente o primeiro uso, e repudio de forma igualmente intransigente o segundo uso. Repudiei-o enquanto executivo, ao contratar serviços de consultoria, e repudio-o igualmente enquanto empresário, recusando-me a vender serviços para esse fim.

A consultoria é uma actividade nobre, pilar da actual economia do conhecimento, e deve, em particular no nosso país, ser dignificada e colocada no lugar de prestígio que merece!

… mas claro que isso só se consegue através do exemplo que todos os consultores terão (e deverão) dar, todos os dias, através de uma prática profissional exigente (e eticamente intransigente)!

Sim, porque isso da ética não é apenas uma buzzword dos tempos que correm, mas um imperativo incontornável dos negócios modernos – cf. o meu post Da ética das empresas.

Assim, como diz o David e muito bem, deveriam as empresas ligar menos às modas da gestão – um verdadeiro fenómeno de management fashion -, de forma a deslumbrar-nos menos com discursos vazios mas elegantes, assumindo uma postura mais espartana, de verdadeira gestão pelo rigor e pelo respeito, em que a ética da implementação prevaleça sobre a mera gestão de expectativas, da qual o exemplo mais gritante é a perspectiva redutora de que gerir o talento é apenas gerir sucessões: quem conheça pessoas verdadeiramente talentosas sabe que não é assim – cf. meu post O Paradoxo de Ícaro -… e sabe dos riscos de termos nas nossas organizações um imenso potencial por explorar

Ao David o nosso muito obrigado por mais este banho de reflexão: não poderíamos estar mais de acordo! Todavia termino com uma mensagem de esperança: o caminho é para a frente e o progresso (virtuoso) é inevitável numa economia de mercado livre, como Steve Jobs tão bem nos ensina com a sua lição de vida, demonstrando que se pode criar valor com a ética de implementação de que vos falava (o que não impede a Apple de ser uma empresa sexy 😉 !)

Reflexões

EuroDisney: meritocracia precisa-se!

eurodisneyConforme prometido, cá estou eu de regresso da antiga EuroDisney, entretanto rebaptizada de Disneyland Paris, para vos contar as peripécias vividas e as conclusões tiradas.

Antes de mais importa referir que os meus miúdos se divertiram imenso, pelo que se pode considerar que a viagem só por isso valeu a pena. Mas também valeu por tudo o que pude aprender na mesma, mais concretamente sobre a forma como um modelo de negócio e de gestão pode ter resultados tão diferentes nos dois lados do Atlântico.

Comecemos pelas coisas boas:

  • o parque temático está muito bem organizado, e preparado para uma afluência em grande volume, sem que isso se torne penoso para as crianças;
  • o sistema de “fast pass” permite-nos aceder a entradas “expresso” várias vezes ao dia, permitindo-nos gerir a sequência de diversões a que queremos ir e combinando-a com o tempo que estamos dispostos a esperar;
  • as diversões são engraçadas e interessantes, sendo todavia pena que se tenha de esperar por vezes meia hora numa fila para uma experiência de um minuto ou menos em algumas das diversões;
  • o programa de actividades está muito bem pensado, de forma a manter constantemente a animação ao longo do dia (10h00 – 23h00);
  • a performance dos diversos artistas é impecável e está perfeitamente alinhada.

Ou seja, do ponto de vista da performance do espectáculo, eis um exemplo do que de melhor se pode fazer!

Então, onde falha a implementação do projecto Disney em Paris? Nas pessoas e nos serviços!

Senão vejamos:

  • o atendimento nos hotéis e restaurantes é medíocre, seja nos tempos de espera, seja no trato descuidado, seja na baixa qualidade do serviço prestado;
  • os visitantes “não-francófonos” são discriminados e tratados de forma explicitamente menos favorável, apenas por se exprimirem em inglês;
  • a limpeza e manutenção do parque são bons, em claro contraste com a disponibilidade para prestar informações, que é praticamente nula;
  • os preços praticados na restauração são sempre proibitivos, independentemente de estarmos a falar de um restaurante clássico ou de um fast food!

Na prática, a verdade é que a sensação com que se fica é que quem trabalha lá o faz com pouco commitment e numa lógica de mero “empregado”, centrado apenas nos seus direitos e nunca nos seus deveres.

Muitas vezes nos apeteceu reclamar, mas acabámos por não o fazer, pois a verdade é que. ao contrário do que se passa nos Estados Unidos, se um cliente reclamar em França nada acontece ao empregado que causou a reclamação, dada a protecção laboral que existe. O que reforça a postura tipicamente “latina” dos colaboradores da EuroDisney – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma“.

Assim, o que a EuroDisney carece, na nossa opinião, é de um modelo meritocrático de inspiração anglo-saxónica, que permita aumentar o nível de serviço aos clientes por via da excelência dos seus colaboradores – cf. o meu post sobre meritocracia.

Fica a vontade de ir a Anaheim e a Orlando, conhecer os parques originais em solo americano 🙂

Não deixem de aprofundar este caso no case-study que vos deixo e no paper que também anexo. Os aspectos culturais e humanos são interessantíssimos!

Enjoy it e boa reflexão 😉 !

Reflexões

Meritocracia vs. Mediocracia

clownsSurge este post da leitura de um excelente artido do Peter Bregman no blog da Harvard Business Publishing, intitulado “Stop Worrying about Your Weaknesses”.

Neste artigo, o autor expõe de forma brilhante o tremendo paradoxo que é criado em muitas organizações que tentam implementar modelos meritocráticos. A esse paradoxo chamei mediocracia.

Que os modelos meritocráticos são enablers do talento é uma ideia que já defendi anteriormente – cf. meu post sobre meritocracia. Todavia, a verdade é que, em muitos casos, quando aferimos o mérito dos nossos colaboradores, acabamos por nos concentrar nos pontos fracos, em vez de olhar para os pontos fortes.

Qual de nós num processo de avaliação de desempenho não investiu mais tempo a discutir a forma de melhorar os pontos fracos, assumindo que aquilo que está bem não justifica grandes conversas (o que está bem, está bem, não é?)?

Pois bem: está mal! Porquê? Porque os nossos pontos fracos reflectem na maioria dos casos áreas de competência que não nos entusiasmam nem nos encantam, pelo que o esforço para sermos bons nessas áreas será sempre muito consumidor de energias e gerará sempre fracos resultados. Quem está disposto a investir em coisas que não lhe dizem nada?

Como diz o Peter Bregman, ao tentarmos “consertar” as nossa fraquezas, corremos o risco de as estar a reforçar, gerando frustração, em vez de aumentarmos a nossa auto-estima ao potenciar e apostar nos nossos talentos.

Ninguém é bom em tudo. Mas todos somos bons em algumas coisas. Muitas vezes, o que nos falta é identificar aquilo em que somos bons e investir nisso, para nos tornarmos excelentes. A grande diferença entre estas duas abordagens é que uma está concentrada em “conter danos” – a mediocracia, que tenta consertar fraquezas e nos leva até à mediania -, enquanto que outra está focada em criar valor – a meritocracia, que aposta no reforço dos nossos méritos, do nosso potencial e do talento que podemos vir a ser.

Que abordagem queremos nas nossas organizações? Mesmo em tempo de crise o que é mais importante? Conter danos ou criar riqueza?

Votos de boa reflexão 😉

Nota – para quem queira aprofundar o tema a nível organizacional, aqui deixo um recurso interessante sobre a mediocracia.

Reflexões

Alinhamento: diversidade vs. clonagem

diversityAinda a propósito dos meus últimos post’s, não resisti a partilhar convosco o excelente artigo do Rui Grilo, publicado no Diário Económico no passado dia 11, sob o título Contrariar o “bom-senso”.

O Rui, neste artigo, explica de forma magistral como uma visão limitada da gestão pode destruir valor e reduzir a vantagem competitiva, através daquilo a que eu chamo “eugenia organizacional“.

Vamos por partes. As tendências da gestão influenciam, quer queiramos quer não, a forma como gerimos.

Se bem interpretadas e aplicadas, podem criar valor. Todavia, a pressão para resultados de curto prazo e a cada vez menor disponibilidade para “parar para pensar” leva-nos muitas vezes a fazer leituras apressadas e superficiais das tendências, aplicando-as na prática de forma pouco esclarecida e eficiente.

Um exemplo claro disso é o da meritocracia, hoje tão em voga. Como já defendi noutros fóruns, a meritocracia está para o talento como a democracia está para a prosperidade – cf. o meu artigo no SOL -, sendo de grande mais-valia quando bem aplicada, ou seja, quando conseguimos levar as pessoas a superarem-se continuamente e a criarem cada vez mais valor.

Quando mal aplicado, pode destruir valor… Veja-se o caso da distribuição forçada nas avaliações, potencialmente geradora do efeito MINSD, em que a suposta “perfeição técnica” do uso da avaliação a torna ineficaz para alcançar o seu objectivo.

Outro exemplo de má aplicação é o que o Rui Grilo descreve – o chamado efeito de alinhamento. A verdade é que este termo tem sido muitas vezes mal usado, confundindo alinhamento com “clonagem”.

Qual a diferença? Simples: uma coisa é termos os colaboradores alinhados face a um propósito comum, perseguindo objectivos organizacionais mobilizadores, mas havendo espaço para cada um contribuir recorrendo aos seus talentos específicos, e outra coisa é querermos que as pessoas estejam alinhadas em termos de produção profissional, comportamentos, preferências, estilos profissionais and so on.

No primeiro caso, estamos a falar de facto em alinhamento – mas alinhamento naquilo que interessa – dando espaço à diversidade e à criatividade, peças fundamentais para tirar proveito dos talentos residentes na organização. Isto é verdade à escala organizacional, mas também à escala nacional – sugiro sobre este tópico a leitura do excelente livro de David S. Landes,  “A Riqueza e a Pobreza das Nações”, onde ele explica, de forma brilhante e clara como a vantagem competitiva das nações depende em grande parte da sua tolerância à diversidade.

No segundo caso, estamos a assistir a uma clonagem de um modelo de profissional preferido, que limita a diversidade e estrangula o talento, num verdadeiro Efeito Laplace. Sobre este tema recomendo a leitura dos meus posts “O problema do talento está no cérebro” e “Gerir talentos à escala global“.

Votos de boa leitura e reflexão 😉 !

Recomendações, Reflexões

Distribuição forçada: o disparate estatístico

gauss-detail2Ainda a propósito do meu último post sobre meritocracia, ocorreu-me discorrer sobre o fenómeno da distribuição forçada, a propósito de um excelente post do Juan Carrión, intitulado “Las “Cartillas de Racionamiento” del Desempeño“.

Nesta excelente peça de reflexão, o Juan critica de forma brilhante essa tendência idiota para forçar os resultados da avaliação de desempenho nas organizações, obrigando que os mesmos sigam uma curva de distribuição normal.

Porque critico igualmente de forma tão violenta esta metodologia? Simples:

  1. As curvas de distribuição normal são um artifício estatístico para tratamento de dados. Na verdade, as distribuições nunca são verdadeiramente normais;
  2. Ao forçar os resultados, estamos a adulterar a realidade. Tal põe imediatamente em causa os dois princípios fundamentais da avaliação do desempenho: os princípios da expectativa e da equidade, que nos dizem que é indispensável, respectivamente, que haja uma expectativa de recompensa face às mudanças de comportamento exigidas e que haja uma percepção de justiça relativa que dê credibilidade ao exercício de avaliação;
  3. A preocupação em evitar os erros típicos de avaliação (severidade, leniência, efeito de halo, etc.) não justifica o uso de distribuições forçadas. Não só parte do princípio de que os avaliadores tendem a ser estúpidos ou desonestos (presunção algo arrogante, no mínimo…), como transforma a avaliação – que é um mero instrumento ao serviço da produtividade – num fim em si mesmo: ao querer determinar o seu purismo técnico no exercício de apuramento de resultados, acaba-se por fazer com que as pessoas percepcionem o sistema como injusto, invertendo o efeito desejado – no fim do dia, vão ter vontade de fazer cada vez menos!!!!

Quer isto dizer que os erros de avaliação são um mal inevitável? Claro que não – para isso existem mecanismos de calibragem prévia, em que um colégio de avaliadores analisa tendências e valida resultados, criando um mecanismo de segregação de controles e auto-regulação por pares.

Tem de ser complicado? Não. Tem de ser bem feito, o que implica simplicidade e transparência. Sobre a sua implementação falaremos mais tarde.

Votos de boa reflexão!

Deixo-vos ainda com um delicioso vídeo do Ken Miller, que nos leva a reflectir sobre o que andamos (ou não) a fazer com a avaliação do desempenho.

Enjoy it 😉

Reflexões

Meritocracia: vícios e virtudes

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Hoje volto a escrever a propósito do meu amigo David Veloso, que postou no seu blog uma reflexão extremamente pertinente e acutilante, sob o título de “A arbitrariedade dos sistemas de avaliação de desempenho“.

O David conseguiu sintetizar no seu post aquilo que são as principais perguntas difíceis sobre a avaliação do desempenho, questionando os fundamentos da meritocracia, com uma racionalidade e argúcia que me levaram a não resistir à tentação de lhe responder (ok, eu confesso: ele também me convidou a responder 🙂 ).

Vamos então reflectir em conjunto com o David, que abre a sua reflexão com três interrogações fundamentais:

Por desempenho estamos a avaliar o que era esperado pela pessoa ou a superação dos objectivos? E o que é superar objectivos? E os que assumidamente não são quantificáveis?” 

São três excelentes questões de abertura. Vamos a elas:

1.       O desempenho é a nossa “produção” enquanto profissionais. O que de nós se espera depende da nossa profissão, da organização onde nos encontramos e do contexto (momento) em que lá estamos. O que quer isto dizer? Que a nossa performance é transaccional, e resulta de um acordo entre as partes – o contrato de desempenho -, que, esteja escrito ou não, incorpora as expectativas de ambas as partes relativamente ao desempenho. Assim, eu posso estar naorganização A que de mim espera que eu cumpra os objectivos (porque a organização não é um challenger do mercado no momento presente), ou posso estar na organização B, que por (ainda) ser (actualmente) um challenger do mercado espera de mim que eu supere os objectivos. Na prática, a relação entre o resultado obtido e a recompensa recebida é desenhada em função da especificidade da estratégia empresarial e da aceitação entre ambas as partes do benefício mútuo dessa relação (e por isso há quem mude de empresa 😉 !). Sobre objectivos não quantificáveis falamos já a seguir…

2.       Os objectivos são, por definição, quantificáveis. Se não o forem, então não são objectivos. O que nem sempre são é o resultado de uma expressão matemática pura ou de uma métrica linear(rácios, indicadores, etc.). Quando assim acontece, o que se faz é convencionar entre as partes o que são os critérios de avaliação do sucesso alcançado (e.g. cumprimento de prazos, satisfação dos clientes, etc.). O que é fundamental é o rigor metodológico na avaliação e a sua clareza na percepção por ambas as partes, e não necessariamente o purismo matemático na medida. No fim do dia, o que interessa é que quem tenha conseguido melhores resultados perceba que ganhou alguma coisa com isso (a meritocracia baseia-se no pressuposto algo “cínico” – mas real – de que o comportamento humano só muda quando o balanço entre ganhos e perdas potenciais se configura como positivo).

Ora bem, voltemos à análise do David, que avança com um exemplo prático:

“Se o meu objectivo for a execução de um determinado projecto ou tarefa, o que é um bom desempenho? É cumprir os prazos e as estimativas? ….. mas isso é o que já é esperado de um profissional. Se for acabar antes ou abaixo do custo estimado, isso foi por ter sido eficiente, por alteração de âmbito ou paradigma, por erro de avaliação inicial ou por factores em que pouco ou nada interferi? “

Pois bem, sobre o que é esperado de um profissional já falámos… mas a questão essencial aqui tem a ver com a relação causa-efeito entre o meu desempenho e as minhas reais capacidades aplicadas, ou seja, até que ponto eu fui a causa daquele resultado. Esta questão leva a um ponto absolutamente essencial em qualquer sistema meritocrático: a avaliação deve ser feita em contexto.

O que quer isto dizer? Que avaliar o desempenho não é analisar factores em abstracto, mas sim pessoas(e suas produções) num determinado contexto. Neste contexto intervém a pessoa e todos os seusinterlocutores, com relações de forças e jogos de interesses, relações de poder e outros condicionalismos (como o mercado, por exemplo – a crise actual demonstra-o de forma bem dolorosa!). Por isso mesmo ao acordar objectivos devemos definir os chamados critérios de sucesso, ou seja, as condições que têm de se verificar para que o objectivo possa ser atingido. Se não formos hábeis na exigência dessa formulação, estamos de facto a expôr-nos ao risco da arbitrariedade. Mas em muitos casos está nas nossas mãos evitá-lo…

Por outro lado, essa exigência contextual é o que explica porque é que eu não posso resumir a avaliação de desempenho num algoritmo perfeito, entregue a uma máquina. Porque temos de contextualizar e ponderar as diversas influências, o que requer um trabalho inteligente (algo que as máquinas ainda não conseguem fazer, logo não passível de ser resumido numa expressão matemática e automatizado). Esta exigência é vista por alguns como uma limitação, a que chamam subjectividade. Eu vejo-a como uma virtude e um ponto forte. Subjectividade é uma palavra que vem de “sujeito”, o que simboliza claramente a virtude desta exigência: é algo que tem de ser feito necessariamente por pessoas e para pessoas, logo é uma tarefa nobre, não “delegável” em sistemas ou máquinas!

É perfeito? Seguramente que não. Mas nós também não o somos. E é a nossa imperfeição que nos impele a evoluir, na busca dessa mesma perfeição. Bem-hajam assim os espíritos críticos, que nos levam assim mais à frente 🙂

Mais à frente, o David coloca outra questão quente:

“Regra geral, estes sistemas têm maioritariamente uma tradução monetária. E depois de serem implementados, sabendo que as pessoas passam a ter expectativa de receber esses montantes, qual o impacto destes serem retirados?”

A meritocracia parte precisamente do pressuposto de que nos definimos por aquilo que somos capazes de realizar, sendo que as nossas recompensas resultam do merecimento que consigamos demonstrar. Assim, um prémio de desempenho não é um direito adquirido, mas uma conquista que se tem de fazer, ciclicamente, levando-nos mais além. Se num ano não conseguir receber prémio de desempenho, não vejo que mal possa daí vir ao mundo. A reacção normal numa situação dessas é eu querer voltar a ser merecedor desse prémio, e mobilizar-me nesse sentido (sim, porque todos gostamos de recompensas 🙂 ! )

“… Então e se a companhia tiver prejuízo? As pessoas devem ou não poder receber prémios?”

Aqui  minha resposta é claríssima: não! Porquê? Porque a vida é feita de direitos e obrigações, e tal como a responsabilidade dos bons resultados deve ser celebrada e os seus benefícios distribuídos, não faria sentido não usar o mesmo princípio em sentido inverso. Num ano de crise como este, não fora a legislação laboral que temos, e muitas opções de viabilização passariam precisamente pela baixa de salários (entre outras medidas, claro, que a competitividade não se faz apenas reduzindo custos com pessoal 😉 !) Então e os que nesse ano se esforçaram e tiveram bom desempenho? – pergunta o David. Pois bem, não nos esqueçamos que a avaliação se faz em contexto… No limite, o que lhes aconteceria se estivessem noutra empresa concorrente???

Termino com a resposta a uma (imensamente) pertinente inquietação lançada pelo David:

“E quando a nossa chefia é igualmente responsável pelo resultado final e não tem a hombridade de o reconhecer pois seria também ela penalizada?”

Pois é: nessa situação, o indivíduo ou muda o chefe, ou muda de chefe, ou muda-se dali para fora. Qualquer outra hipótese não passa de uma mera variação destas três alternativas 😉

Sobre o tema da meritocracia, sugiro que espreitem o excerto do livro “Igualdade e Meritocracia“, da Lívia Barbosa.

Votos de boa leitura e reflexão! 🙂