Reflexões, Trends

Talento Residente

Surge este post da leitura do brilhante artigo da Liz Wiseman, no HBR Blog, sob o título “Smart Leaders Get More Out of the Employees They Have“.

Neste artigo, a Liz explora um tema que me é cada vez mais caro, e que se torna cada vez mais pertinente nos tempos que correm: a gestão do talento residente.

E no que consiste a gestão do talento residente? Muito simples: na obtenção de performances de alto rendimento por parte dos colaboradores que já integram a nossa organização, em contraponto à “compra” de potenciais resultados superiores através da aquisição de novo talento para a organização.

Se quisermos, o que está aqui em jogo são duas filosofias diametralmente opostas:

  • Filosofia “War for Talent”: esta filosofia, herdeira directa da abordagem da McKinsey surgida nos anos 90, olha para o talento como um recurso escasso, que tem de ser adquirido num mercado em eterno combate pelos melhores. Foi com base nesta filosofia que se implementaram matrizes de 9 caixas como as da GE e da Bose ou da Johnson&Johnson. Estas ferramentas permitiam identificar os poucos “eleitos” que eram detentores do talento e nos quais se deveria apostar forte, como forma de garantir a criação de valor futuro. Esta abordagem, claramente exclusiva e elitista, apesar de poder ter um bom fundo (o princípio meritocrático, se aplicado nas matrizes de identificação de talento), não potenciava o desenvolvimento organizacional nem a melhoria da performance global. Levado ao extremo, pode levar ao colapso organizacional, pelo fenómeno de “endeusamento da irresponsabilidade talentosa”, como bem nos recorda Malcolm Gladwell quando nos conta como a Enron faliu;
  • Filosofia “Multiplicativa”: esta filosofia, mais recente, defende que todas as pessoas podem desenvolver os seus talentos. Esta é uma abordagem inclusiva e multiplicativa, que procura desenvolver todos os colaboradores que a empresa já tem, fazendo com que pessoas normais atinjam resultados extraordinários. É no fundo a filosofia de gestão do talento que usa o José Mourinho nas suas equipas de alto rendimento. Esta é uma abordagem mais prudente em termos de crise, pois não tende a inflaccionar os custos de estrutura com a aquisição de mais capital humano. De forma pragmática e focada, “trabalha-se com o que se tem à mão” 😉 !!!

A Liz ainda nos fala sobre dois tipos de liderança que podem influenciar o desenvolvimento do talento: os “multipliers“, que aproveitam mais de 90% do talento que os rodeia, e os “diminishers”, que castram o talento à sua volta e não chegam a usar sequer 50% do talento que têm disponível!

Sobre esta abordagem não deixem de espreitar o meu post “Multiplicar Talento“.

Para terminar, deixo-vos com uma brilhante palestra da Liz Wiseman, precisamente sobre os Multipliers!

Enjoy it! 😉

Trends

Talento nos Mercados Emergentes

20120620-150742.jpgSurge este post a propósito de um excelente artigo saído na McKinsey Quarterly intitulado “How Multinationals can attract the talent they need“.

Este é um artigo extremamente interessante, uma vez que ilustra uma realidade que nos parece muito distante, que se prende com os mercados emergentes, na região Ásia-Pacífico e na América do Sul.

Ao contrário do que se passa no deprimido Primeiro Mundo, a mobilidade do talento acompanha o dinamismo da economia, fazendo com que aquilo que a McKinsey chama a guerra pelo talento esteja, na sua perspectiva, ao rubro nestas regiões do Globo!

Para termos uma ideia do que isto significa, segundo um survey feito recentemente pela McKinsey na China, a rotação de executivos seniores situa-se entre os 30 e os 40% ao ano! Isto é apenas 5 vezes a média internacional!

Desta forma, as multinacionais enfrentam nos mercados emergentes um desafio novo, associado a uma enorme mobilidade do talento, pelo que têm de encontrar novas formas de se tornarem atractivas enquanto empregadores globais.

Sendo a retenção mais difícil, os custos de substituição também tendem a subir, uma vez que os custos de contratação nestes mercados para quadros talentosos é hoje mais cara que nos mercados maduros.

Por outro lado, a força das marcas locais tende a aumentar drasticamente, tornando mais difícil a conquista de talento nesses mercados por parte das multinacionais globais. A título de exemplo, a McKinsey refere que, na China, em 2010, 7 dos 10 empregadores mais atractivos são empresas chinesas, contra 2 em 10 em 2006! Este aumento da atractividade local não pode assim deixar de ser ignorado.

Por fim, outro fenómeno paradoxal prende-se com o facto de a mobilidade dos quadros nos mercados maduros ter diminuído drasticamente. Aparentemente, os tempos incertos que vivemos levaram a que a disponibilidade desses quadros para trabalhar no exterior diminuísse, em vez de aumentar…

Perante esta situação, a McKinsey deixa algumas pistas para que as multinacionais possam renovar e robustecer a força e atractividade da sua marca como empregadores:

1. Mais alinhamento entre as políticas de gestão do talento e as necessidades do negócio, evitando os erros clássicos cometidos por exemplo pela Enron, que tornou a gestão do talento um fim em si mesmo, ignorando a sustentabilidade dos negócios e as reais necessidades de competências para os desenvolver;

2. Mais oportunidades de evolução internacional efectiva para os quadros dos mercados emergentes, evitando a eugenia organizacional e promovendo a diferença para lá da mera diversidade politicamente correcta para alimentar estatísticas de responsabilidade social (Cf. o meu post sobre eugenia organizacional e diversidade);

3. desenvolver mais o employer branding, apostando em: compensação competitiva, boas condições de trabalho, lideranças que apostam no desenvolvimento das pessoas e no envolvimento das equipas, bem como boa comunicação organizacional… Parece-vos familiar? 🙂 já a isso tinha feito referencia no meu post sobre employer branding;

4. Desenvolver um EVP – employer value proposition – local ajustado e customizado às necessidades dos mercados emergentes, sem perder a força global da marca (Cf. meu post sobre engagement marketing);

5. Criar políticas mais family-friendly, como fizeram a Nestlé e a Motorola na Ásia.

Recomendo vivamente a leitura do artigo integral, pois dá-nos em que pensar e relata muitas boas práticas.

Votos de boa leitura! 🙂

Reflexões, Trends

Significado: o ingrediente secreto do talento

Ora cá voltamos à escrita neste magnífico ano de 2012, que tantos apelidam como o annus horribilis para Portugal. Independentemente da boa fundamentação ou da pertinência destas opiniões, confesso que não consigo deixar de estar agradecido por ter mais uma ano à minha frente, tão potencialmente cheio de dificuldades como de oportunidades, tão cheio de possíveis angústias como de alegrias. Continuo a achar que depende de nós escolher o que fazer com o que nos acontece, pelo que inicio o ano mais uma vez com um optimismo fora de moda 🙂 !

Surge este post de um excelente artigo da McKinsey, intitulado “How leaders kills meaning at work“, que se debruça sobre um dos aspectos que considero mais importante no desenvolvimento do talento: a atribuição de significado àquilo que fazemos.

Os estudos que a McKinsey evoca parecem apontar para uma correlação significativa entre o atingimento de resultados nas organizações e a capacidade de desenvolver nos colaboradores aquilo que eles chamam de “inner work life“: um fluxo constante de emoções, motivações e percepções positivas relativamente ao que acontece no seu dia de trabalho. Para tal, o requisito fundamental é que o trabalho tenha significado para as pessoas que o executam.

O significado está directamente ligado com a percepção de utilidade social, com a fundamentação primordial para o desenvolvimento da nossa actividade profissional. Quando essa ligação é forte, a determinação com que perseguimos os nossos objectivos, com que nos esforçamos por melhorar e sermos cada vez mais profissionais é crescente, pois é alimentada por uma motivação interna fortíssima, que se reforça com as nossas realizações, gerando aquilo a que podemos chamar um ciclo virtuoso profissional.

Trabalhar com significado é pois um dos caminhos para um estádio de maior felicidade, como já defendi no meu post “Gestão da Felicidade“, sendo uma forma de conseguirmos ser mais criativos, mais resilientes e mais produtivos. Em resumo, se não formos felizes o nosso talento dificilmente poderá brilhar em pleno…

No artigo da McKinsey, são assinalados quatro “armadilhas” em que a gestão de topo cai, e que matam inexoravelmente o significado que deveriam cultivar nas suas equipas:

  1. Armadilha de mediocridade – esta armadilha consiste em ter uma gestão de topo que, proclamando uma visão inspiradora, todavia se deixa cair no dia-a-dia na mediocridade, esquecendo os grandes propósitos que deveriam conduzir as suas organizações. Exemplos típicos desta armadilha são o enfoque excessivo no corte de custos (tão em voga hoje em dia), esquecendo que na equação da competitividade existe uma vertente chamada criação de valor!
  2. Défice de atenção estratégica – esta armadilha consiste no excessivo enfoque no curto prazo, alterando tácticas constantemente, sem ter dados suficientes para validar se a estratégia está a dar resultado de forma consistente. Esta armadilha conduz a uma gestão errática e totalmente reactiva, em que a competitividade acaba sufocada no constante “reshift” táctico!
  3. Disparar em todos os sentidos (armadilha da descoordenação) – esta armadilha consiste no contínuo despoletar de iniciativas que visam aumentar a competitividade das organizações mas que não avançam de forma coordenada. Podem ser iniciativas comerciais, de produção, de desenvolvimento ou de controlo de custos. O que todavia as caracteriza é que não estão articuladas, traduzindo-se numa espécie de tentativa de “disparar em todos os sentidos”, esperando que alguns tiros acertem no alvo. Tal leva a desfocalização, dispersão e consumo de energias inútil.
  4. Metas “aspirracionais” – muitas organizações, procurando cumprir o princípio de traçar metas inspiradoras, mobilizadoras e aspiracionais, acabam por desvirtuar o seu propósito, ao exagerar na vertente aspiracional e não atendendo a que as mesmas, para ser mobilizadoras, têm de ser vistas como alcançáveis. Quando a tracção à realidade se perde, as metas tendem a ser (asp)irracionais, ou seja, desmobilizadoras porque irrealistas, logo desprovidas de sentido.

A McKinsey não se fica por aqui, e trata de ilustrar os cuidados a ter para evitar estas armadilhas:

  • Comunicar de forma clara e coerente, articulando estratégia, capacidades da organização e contributos dos colaboradores para a cadeia de valor;
  • Manter sempre presente o que é o mindset dos colaboradores (de preferência recordando o que pensávamos antes de sermos administradores de empresas…);
  • Ter um sistema de alerta para as disparidades entre a visão de topo e o que se passa na linha da frente (através de auditorias, diz a McKinsey, ou através do “management by walking around”, digo eu) 😉
Bons conselhos, estes os da McKinsey a abrir o ano de 2012!
Deixo-vos com um vídeo do famoso autor Malcolm Gladwell sobre o tema.
Enjoy it! 😉
Reflexões, Trends

Negócios e Web 2.0: o talento em rede

Acabei de espreitar um estudo da McKinsey muito interessante, intitulado “Business and Web 2.0: an interactive feature“. Recomendo vivamente a sua leitura, pois mostra-nos, com dados concretos, como as organizações estão a usar as ferramentas da web 2.0 para criar mais valor.

É muito interessante constatar, por exemplo, que há uma significativa maioria de colaboradores das organizações que usam os blogs e o micro-blogging como ferramentas de trabalho. Todavia, quando questionadas sobre quais as tecnologias da Web 2.0 mais importantes para os negócios, as organizações inquiridas referem com grande destaque os blogs (o que é coerente com a prática maioritária dos seus colaboradores), mas dão uma importância meramente marginal ao microblogging!

Isto leva-nos a uma questão relevante: será que o Twitter anda a ser sub-valorizado nas organizações?  Serão 6 milhões de utilizadores em todo o mundo de desprezar? Valerá a pena usar uma plataforma que limita o que dizemos a 140 caracteres? Sobre este tema sugiro o post do Browserd intitulado “Jacob Nielsen e o Twitter“. Vale a pena a polémica. Eu tenho de confessar que me rendi ao Twitter, especialmente do ponto de vista empresarial. A Alter Via é seguramente a primeira empresa de executive search portuguesa com presença no “twitterverse” e a verdade é que tem sido uma óptima plataforma para divulgar conteúdos e gerar notoriedade. Não acreditam? Espreitem só um bocadinho 😉 E ainda nem entrámos na fase de interagirmos com os nossos clientes e candidatos…

Os wikis e os podcasts são tendências emergentes, e a importância e uso real nas empresas encontra-se alinhado, o que são boas notícias – cf. o meu post sobre Wikipedia.

O fenómeno mais estranho é todavia o das redes sociais – apesar de ser percepcionada como a 2ª ferramenta da web 2.0 mais importante, a verdade é que não é das mais usadas nas organizações!

Vejamos do que estamos a falar:

  • em 2009, o Facebook tinha 68 milhões de utilizadores (em Portugal, o Facebook tinha 100.000 utilizadores em Janeiro e fechou o ano com mais de 1 milhão!);
  • no mesmo ano, o LinkedIn (rede social profissional) tinha mais de 11 milhões de utilizadores!
  • para constatarem mais dados de mais redes sociais, consultem o ranking  da Compete;

Isto só pode significar que as redes sociais ainda são vistas pelas organizações mais como uma ameaça do que como uma oportunidade!

Na prática, as empresas ainda olham para a Web 2.0 com os olhos de competidores clássicos (“nós contra todos”), quando a web 2.0 se caracteriza por ser colaborativa!

Por isso mesmo, é um erro crasso e sinal de tacanhez tentar vedar o acesso às redes sociais com medo que os colaboradores sejam menos produtivos – o segredo é saber usá-las nas organizações!

Sobre este tema recomendo que passem os olhos sobre o meu recente artigo “Networking: a nova competência executiva“.

Deixo-vos ainda dois vídeos: um sobre a web 2.0 e outro sobre o que aí vem: a web 3.0!

Enjoy it 😉

Recomendações, Reflexões, Trends

Multiplicar Talento

multiplyTive oportunidade de ler recentemente um estudo da Accenture sobre gestão do talento, intitulado “Multiplying Talent for High Performance“.

Foi muito interessante constatar que a Accenture se junta à tendência das abordagens inclusivas da gestão do talento, ao defender que temos de ir mais além, passando das estratégias de atracção e retenção de A players ou stars, para uma estratégia em que o talento possa emergir de toda a força humana da organização.

Diz-nos a Accenture que este tipo de estratégia exclusiva, proposta há mais de 10 anos pela McKinsey, tem um risco de perda de valor potencial, ao deixar de fora todas as pessoas não mapeadas como stars, que ficam excluídas da estratégia de gestão de talento. E estas pessoas têm também elas talentos únicos que podem ser aproveitados – cf. posts Talentologia – parte I e Talentologia – parte II.

Curiosamente, a própria McKinsey, em estudo recente, admitiu os fracos resultados desta abordagem – cf. post Efeito Laplace.

Porquê multiplicar o talento? Simples: porque o efeito multiplicativo gera muito mais valor que o mero efeito aditivo! Que significa isto na prática? Mais uma vez, algo de muito simples: se o Manchester United contratasse o Cristiano Ronaldo apenas porque ele marca… suponhamos… mais 50% de golos que a média do plantel do Manchester, aquilo que o MU consegue é apenas isto:

  • média mensal de golos por jogador: 4
  • média mensal + 50%: 6 (ou seja, mais dois por mês)
  • nº médio mensal de golos marcados: 20
  • nº médio mensal + factor CR7 = 22

O output mensal final cresceu apenas em dois golos, pois a lógica foi aditiva: o Cristiano Ronaldo acrescenta a sua performance à da equipa, sem mais nada.

Se todavia o treinador do MU considerar que é absolutamente crítico o CR7 entrosar-se com a equipa, de forma a poder treinar passes novos, partilhar técnicas de driblagem, estudar novas tácticas and so on, o conhecimento do Cristinano Ronaldo potencia a capacidade dos outros jogadores marcarem mais golos – suponhamos um increase de 20% na capacidade de concretização da equipa, para além da sua capacidade individual...

Assim, o resultado final seria bem mais interessante:

  • média mensal de golos por jogador: 4
  • média mensal + 50%: 6 (ou seja, mais dois por mês)
  • nº médio mensal de golos marcados: 20
  • nº médio mensal + increase 20% = 24
  • nº médio mensal + increase + factor CR7 = 26

É este o poder do efeito multiplicativo!!!

E como se consegue gerar este efeito multiplicativo? Ora bem, segundo a Accenture, apostando em algumas boas práticas, como por exemplo:

  • promovendo a troca de conhecimento e experiências;
  • criando equipas de trabalho multidisciplinares, que resolvam problemas concretos;
  • promovendo a colaboração e o networking

A Accenture vai mais longe, dando inclusive exemplos de organizações que  aplicam estas boas práticas e as incorporaram nas suas rotinas de gestão. Dos diversos exemplos dados, destaco:

  1. UPS – esta famosa multinacional de entregas postais tem por prática retirar regularmente os colaboradores do seu posto tradicional de trabalho, para integrarem equipas de projecto de curta duração, com objectivos concretos de melhoria ou resolução de problemas de negócio. Para que o projecto esteja concluído, a UPS exige não só que o problema esteja resolvido, como que seja assegurada a passagem do conhecimento entretanto gerado aos colaboradores das áreas envolvidas;
  2. Marriott – nesta prestigiada cadeia de hotéis, é frequente fazer passar os quadros por “estágios internos” noutros departamentos, de forma a potenciar a aprendizagem organizacional e a empatia inter-departamental. Ao promover a combinação e recombinação de conhecimentos e competências, o Marriott garante elevados níveis de criatividade, adaptabilidade e performance;
  3. Google – no caso da Google, a recombinação de conhecimentos desenvolvidos nos diversos negócios da empresa permite adoptar como prática o lançamento de novas áreas de negócio, como por exemplo ao nível das energias renováveis.

A Accenture conclui com a sistematização das diversas formas de desenvolver e reter pessoas talentosas, dando especial ênfase à criação de “employee value propositions” de qualidade, numa lógica de HR brand.

Sobre esta temática recomendo ainda a leitura do livro “The Talent Powered Organization: Strategies for Globalization, Talent Management and High Performance“, escrito por quadros da Accenture.

Votos de boa reflexão 😉 !

Reflexões, Trends

Inovação: uma medida da gestão do talento

innovationChegou-me às mãos recentemente um estudo da McKinsey intitulado “Assessing Innovation Metrics“, que se debruça precisamente sobre as práticas de medição e monitorização do esforço de inovação das empresas.

Para além de ser um tema de interesse por operacionalizar um conjunto de métricas sobre um activo intangível importantíssimo – a inovação -, também é muito interessante pelas conclusões a que chega e pelos caminhos que aponta:

  • as empresas estão em geral satisfeitas com as formas que usam para media a inovação, apesar de haver claramente espaço de melhoria para o seu uso, segundo a McKinsey;
  • as empresas que obtêm maior retorno do investimento em inovação são aquelas que medem essa mesma inovação de forma mais efectiva e transversal à cadeia de valor;
  • a inovação é uma prioridade estratégica para a maioria das companhias, apesar da tendência ser ligeiramente decrescente face ao ano passado (talvez por efeito do conservadorismo gerado pela recente crise financeira);
  • muitas organizações geram métricas que acabam por não ter tempo para usar;
  • o investimento em inovação é decidido numa base oportunística, de curto-prazo;
  • apesar de se recorrer a várias métricas, ainda são poucas as companhias que estabelecem uma correlação entre o investimento em inovação e a sua eficácia/rentabilidade.

Sobre estas conclusões ocorrem-me as seguintes reflexões:

  1. Parece-me compreensível, mas errada, a postura conservadora das empresas, achando que em tempo de crise não se deve arriscar tanto em inovação. Pois acho que é precisamente em tempos de crise que devemos arriscar em inovação, pois são momentos de oportunidade que podem e devem ser aproveitados. A forma como se arrisca é que deve ser controlada, devendo a inovação ser primeiro testada em contextos-piloto, e só depois implementada – mas isso é pura gestão adequada do risco operacional;
  2. Devemos ter cuidado em não transformar as métricas num fim em si mesmo. Elas devem suportar o processo de tomada de decisão, logo devem ser simples, claras e úteis – para poderem ser manejáveis como ferramentas de suporte à decisão. “Poucas mas boas” seria o mote a usar!
  3. Decidir investimentos em inovação com base numa visão pragmática de curto-prazo é condenar a competitividade a prazo. Há que pensar e sonhar a prazo, para antecipar tendências e descobrir os novos mercados que ainda vamos criar – cf. os meus posts sobre Estratégias Blue Ocean, Architectural Advantage e Game Changing Strategies. O imediatismo é fatal para o processo de inovação, tal como o é para a gestão dos talentos – cf. o meu post sobre o Efeito Laplace;
  4. Se não medirmos adequadamente a eficácia do esforço de inovação, não podemos sair do ciclo vicioso do pragmatismo imediatista, o que limita o aproveitamento do potencial de inovação das organizações. Logo, se não entrarmos num ciclo virtuoso de inovação, a pergunta que se coloca é: então porque procuramos talentos? Para não os aproveitar?

Votos de boa leitura e reflexão 😉

Reflexões, Trends

O problema do talento está no cérebro!

Venho hoje falar-vos sobre as barreiras à gestão do talento.

O tópico surge da leitura de um paper da incontornável McKinsey intitulado “The people problem in talent management”, e que analisa precisamente aqueles que são considerados os maiores obstáculos à gestão do talento, num search feito pela consultora a mais de meia centena de executivos.

A razão do meu título provocatório prende-se com as conclusões chegadas, que se podem traduzir na seguinte frase citada: “Habits of mind are the real barriers to talent management”.

Significa isto que a grande barreira passa pelas mentalidades dos executivos, que levam naturalmente tempo a mudar, o que reforça a premência evangelizadora dos especialistas da gestão do talento.

Acham que exagero? Então olhemos para as principais conclusões:

 

  • o top management das organizações tende a não alinhar a estratégia de gestão do talento com a estratégia do negócio;
  • o top management não investe tempo suficiente na gestão do talento, não sendo claro porque deve investir mais tempo;
  • o line management não está comprometido com o desafio da gestão do talento;
  • o porreirismo desencoraja os line managers a discriminar positivamente os melhores (porque é difícil ter conversas “duras” com os piores);
  • o pensamento em silo impede a circulação de talento dentro da organização, o proliferar de oportunidades de carreira e o desenvolvimento de redes de capital social;
  • os planos de sucessão são vistos como uma tarefa administrativa dos recursos humanos, não sendo usados quando são precisos.
    

Como podemos constatar, grande parte destas barreiras residem nos preconceitos ou convicções e não em obstáculos efectivos. 

Relativamente ao imperativo de demonstrar o value for the money da gestão do talento, recomendo a leitura do meu post “Gerir Talentos à Escala Global”, onde dados objectivos confirmam a profitability da gestão do talento. 

Quanto à necessidade de deixar o talento fluir dentro das organizações, recomendo a leitura do meu clássico post “O Paradoxo de Ícaro“, mas também do meu post sobre “Corporate Social Networks“. 

Votos de boa leitura 🙂