Reflexões, Trends

Engagement Marketing (ou como tratar os colaboradores como clientes)

Surge este post da leitura de um excelente post do Harvard Business Review Blog  intitulado “Engage employees using customer service tactics“, da autoria de Rob Markey.

Neste artigo, este reputado Partner da Bain & Company  advoga um princípio que defendo há vários anos: o de que devemos olhar para os colaboradores de qualquer equipa ou organização como olhamos para os nossos clientes.

Na verdade, quando uma organização pensa numa determinada estratégia, numa determinada proposta de valor para o mercado, depara-se com uma questão básica na altura de a concretizar: que pessoas é que preciso de ter na organização para entregar aos meus clientes aquilo a que me proponho?

É nessa altura que, pela primeira vez, os gestores percebem que têm de ter igualmente uma proposta de valor para o mercado de trabalho – aquilo a que chamamos Employer Value Proposition.

O EVP consiste precisamente naquilo que oferecemos em troca do conhecimento aplicado, do esforço, da performance que os colaboradores irão disponibilizar/entregar para que a nossa organização possa produzir e prosperar.

Assim, importa construir esse EVP de forma a atrair e reter o tipo de pessoas que mais fazem falta a cada organização. Tal implica ter presente que as organizações precisam de pessoas diferentes conforme o negócio e a cultura, e pessoas diferentes são atraídas por atributos diferentes.

Por exemplo, o EVP de uma grande Fundação dedicada à ciência e à cultura passará por coisas como: estabilidade de emprego, bom ambiente de trabalho, bons benefícios sociais, bom work-life balance, prestígio e acesso aos bens culturais e científicos produzidos pela instituição.

Já uma grande consultora internacional tem um EVP completamente diferente: uma experiência intensa de trabalho e aprendizagem, com forte exposição a executivos séniores, com acesso a repositórios de conteúdos e uma network de profissionais de qualidade mundial, bem como uma carreira rápida e bem remunerada, cm oportunidades de passagem para posições de gestão em organizações com quem a consultora trabalhe.

Estes atributos satisfazem necessidades diferentes, porque as tipologias de profissionais-alvo são também elas diferentes (não melhores nem piores, apenas diferentes).

Isto permite obter elevados níveis de compromisso, que, segundo um recente estudo da Aon Hewitt, tem relação directa com os resultados de negócio das organizações: as empresas com colaboradores mais “comprometidos” estão no top do ranking da valorização bolsista!

As más notícias são que, segundo um recente estudo da Gallup, que mais de 70% dos colaboradores estão tipicamente “descomprometidos”, ou seja, com níveis de compromisso baixos ou nulos!

Ou, se quisermos ver isto na óptica do copo meio-cheio, vejam as oportunidades de melhoria que temos pela frente se trabalharmos o engagement 😉

Mas voltemos ao post do Rob Markey: a tese dele vai mais longe, e diz que devemos acabar com a forma tradicional como se trabalha o compromisso nas organizações, para saltarmos para outro patamar evolutivo.

Tipicamente, nas organizações a gestão do compromisso é da responsabilidade de uma Direcção de RH ou similar, que conduz um survey anual de satisfação e que promove depois um conjunto de planos de acção para colmatar os pontos do inquérito que revelem problemas ou debilidades. Em bom rigor, isto é a forma que as empresas tendem a relacionar-se também com os seus clientes (sendo que da DRH saltamos para a Direcção de Marketing).

Esta abordagem tem um problema: tem um time-to-market inaceitável nos tempos que correm! A realidade é tão dinâmica que não se compadece com inquéritos anuais e medidas tomadas por um qualquer departamento central que nunca viu os seus clientes!

E por isso empresas como a Zappos  e a Apple operaram recentemente uma verdadeira revolução na forma como lidam com os seus clientes:

  • A interacção com os clientes, o seu conhecimento e satisfação passou a ser a prioridade de todos os colaboradores;
  • Os clientes são sempre questionados sobre a sua satisfação!

Como é que tal foi conseguido: com surveys simples, focados e de resposta rápida (atenção permanente ao cliente), com poder de acção delegado nos gestores de linha e líderes de equipa (descentralização e empowerment) e com processos simples de resolução de problemas “na-hora” e com modelos de aprendizagem colectiva com os erros (learning & solving teams).

E o que Rob Markey defende é que o mesmo princípio pode ser aplicado à gestão das pessoas: surveys a ciclo curto, focado em poucos itens (mas relevantes), para os quais os líderes operacionais tenham poder de acção para resolver as necessidades das suas pessoas, num processo que promova a aprendizagem e melhoria contínuas.

E a isto chamamos Engagement Marketing  😉

Tenho a sorte de, neste preciso momento, estar a implementar um projecto com estes contornos numa das maiores instituições públicas deste país… e os resultados prometem 🙂

Deixo-vos com um vídeo de Bob Kelleher sobre engagement, que é uma verdadeira peça de reflexão…

Enjoy it! 😉

Reflexões

Elasticidade Organizacional

flexibilityAcabei de ler um artigo muito interessante do Professor Michael Jarrett, da London Business School, intitulado Are You Ready?. Neste artigo é abordado o tema da gestão da mudança, sendo que o Professor Jarrett nos recorda que muitos processos de mudança falham porque:

  • a gestão não conhece as capacidades internas que tem no seio da sua organização;
  • a gestão por vezes não se apercebe da complexidade e velocidade da mudança que ocorre na sua envolvente, não conseguindo assim endereçar adequadamente os desafios que tem de enfrentar.

Os actuais tempos de crise económica, financeira e social (endémica e viral), não nos deixam esquecer a amplitude desta verdade. No artigo é referido que a capacidade de prontidão para a mudança (readiness) depende assim em grande parte da capacidade de conseguir ler os sinais do contexto, bem como de ajustar as capacidades internas à mudança.

Desta forma, esta perspectiva complementa a necessidade de termos gestores que olham para o talento interno como um mercado que precisa de ser trabalhado de forma segmentada e alinhada com a política de marketing externo – e isto revela uma prática emergente de marketing interno.

Gerir o talento com os olhos de um marketeer é algo que eu já tinha aqui defendido – cf. post sobre Brand Management -, e cuja pertinência este paper parece claramente reforçar. A colocação das capacidades de cada um ao serviço de objectivos organizacionais é uma decisão que cada um de nós toma (todos os dias) e a capacidade de mobilizar as vontades e gerar estas decisões é uma responsabilidade que os líderes de equipa não podem ignorar, e uma capacidade que têm imperativamente de desenvolver.

Em contextos de mudança este apelo é claro – cf. o meu artigo sobre Gestão da Mudança -, mas a verdade é que a mudança é cada vez mais permanente, e mesmo em contexto que não representam uma disrupção a verdade é que esta necessidade se verifica, seja através do contínuo esforço de inovação – imperativo actual de sobrevivência das organizações – seja através do contínuo esforço de desenvolvimento de relações de confiança com os clientes – o segundo imperativo de sobrevivência -, que exigem um contrato psicológico forte entre colaboradores e organizações.

Votos de boa reflexão 🙂

Desafios, Reflexões, Trends

Brand Management na Gestão do Talento

Volto à escrita através da leitura de mais um estudo da McKinsey, neste caso intitulado “Using branding to attract talent”.

Este é um tema que estudo e pratico há vários anos, e que cruza a disciplina do Marketing com a da Gestão de Recursos Humanos. Quase duas décadas de prática profissional confirmam-me a ideia de que qualquer estratégia de gestão de talento tem de ser desenhada também ela através dos olhos de um marketeer.

E isto porquê? Porque a gestão do talento (e a gestão das pessoas em geral) mais não é do que um misto de psicologia e economia (como é a gestão das pessoas, aliás).

O que é que isto quer dizer? Que qualquer decisão humana é tomada em função de percepções que eu tenho da realidade e sua comparação com a memória acumulada de experiências de vida (positivas ou negativas, mas sempre emocionalmente relevantes) – e isto é a componente psicológica do processo de tomada de decisão. Mas qualquer decisão humana é também tomada em função do balanço de ganhos e perdas potenciais que eu avalio e prevejo vir a ter em função das opções que tenho disponíveis (escolhendo naturalmente a opção mais vantajosa no fim do balanço feito) – e isto é a componente económica desse mesmo processo de tomada de decisão.

Ora a análise desses processos de tomada de decisão são o campo natural dos marketeers, que em função das necessidades dos seus clientes (neste caso os talentos da empresa ou a recrutar para a organização), irão desenhar uma oferta que seja atractiva e diferenciadora para os interessar e captar.

Surge assim o conceito de employer branding, que mais não é que a disciplina da criação de uma marca forte enquanto empregador, que satisfaça as necessidades dos talentos através do chamado employer value proposition (que é a dita oferta diferenciadora). Esse EVP pode e deve ser definido através de uma enunciação simples e forte, que possa ser facilmente apreendida e reproduzida (reforçando a força percebida da marca).

Na organização onde estou actualmente, o nosso EVP passa pelo conceito de “esquadrão F16”, ou seja, somos uma organização onde os melhores irão passar por uma experiência de aprendizagem intensa e muito rica, que é muito exigente mas imensamente recompensadora. Tal como num esquadrão F16, nem todos conseguem entrar, nem todos conseguem pilotar, mas os que o fazem são o “top of mind” da profissão.

Na prática, o que oferecemos é: aprendizagem rica, desenvolvimento de carreira rápida, oportunidades de progressão e desafios exigentes mas recompensadores. À nossa maneira, procurámos dar resposta ao que os talentos procuram – cf. o meu post O Paradoxo de Ícaro -, mas de uma forma que seja nossa, única e diferenciadora – cf. o meu post Genuinidade Empresarial.

O estudo da McKinsey confirma estas orientações, ao enfatizar:

  • o imperativo de conhecer bem as necessidades dos colaboradores a recrutar;
  • a necessidade de conhecer bem a oferta dos concorrentes;
  • o imperativo de equilibrar o EVP com factores racionais e factores emocionais;
  • a necessidade de garantir o alinhamento entre o marketing interno/employer brand e o marketing externo/company brand.
Para quem queira explorar mais o tema, sugiro a leitura do paper da CPID“Employer branding: a no-nonsense approach”, bem como do paper da Personneltoday.com“Employer branding is key in fight for talent”. Não deixem igualmente de consultar o meu capítulo sobre Marketing Interno na Gestão do Talento no livro Gestão de Activos Humanos no Século XXI.

Lanço-vos igualmente o desafio de participarem com a vossa opinião, respondendo à seguinte questão:

Votos de boa leitura e boa participação 😉 !