Reflexões, Trends

Clever People… ou talento na prática

rob_garethLi um pequeno apontamento da London Business School, da autoria dos Professores Rob Goffee e Gareth Jones, intitulado “Leading Clever People“.

Da sinopse tirei duas reacções antagónicas:

  • Por um lado fiquei entusiasmado, pois o seu estudo confirmava que os talentos (…these “clever people” generate disproportionate amounts of value whether they are software developers, experts in obscure financial instruments, or scientists working in pharmaceutical companies…) requerem um estilo de liderança diferente – em que se recompensa o mérito, mas em que também se respeita as pessoas, por exemplo, sendo que o talento se encontra não só em líderes mas também em meros executantes e em qualquer organização e sector de actividade;
  • Por outro lado fiquei apreensivo, pois este estudo parece confirmar que os líderes das organizações tendem a considerar que os talentos são um recurso escasso – em contradição com o que tenho vindo a defender – cf. posts Talentologia – parte II ou Make friends, not war;

Voltei posteriormente a entusiasmar-me, ao perceber que, independentemente da percepção dos CEO’s deste mundo (ainda maioritariamente aderentes ao paradigma do talento como recurso escasso), Rob Goffee e Gareth Jones prenunciam que é possível estender essa capacidade de criar valor a toda uma organização! Mal posso esperar pelo seu próximo livro 🙂 !!!

Votos de boa leitura e reflexão! 🙂

Reflexões

Elasticidade Organizacional

flexibilityAcabei de ler um artigo muito interessante do Professor Michael Jarrett, da London Business School, intitulado Are You Ready?. Neste artigo é abordado o tema da gestão da mudança, sendo que o Professor Jarrett nos recorda que muitos processos de mudança falham porque:

  • a gestão não conhece as capacidades internas que tem no seio da sua organização;
  • a gestão por vezes não se apercebe da complexidade e velocidade da mudança que ocorre na sua envolvente, não conseguindo assim endereçar adequadamente os desafios que tem de enfrentar.

Os actuais tempos de crise económica, financeira e social (endémica e viral), não nos deixam esquecer a amplitude desta verdade. No artigo é referido que a capacidade de prontidão para a mudança (readiness) depende assim em grande parte da capacidade de conseguir ler os sinais do contexto, bem como de ajustar as capacidades internas à mudança.

Desta forma, esta perspectiva complementa a necessidade de termos gestores que olham para o talento interno como um mercado que precisa de ser trabalhado de forma segmentada e alinhada com a política de marketing externo – e isto revela uma prática emergente de marketing interno.

Gerir o talento com os olhos de um marketeer é algo que eu já tinha aqui defendido – cf. post sobre Brand Management -, e cuja pertinência este paper parece claramente reforçar. A colocação das capacidades de cada um ao serviço de objectivos organizacionais é uma decisão que cada um de nós toma (todos os dias) e a capacidade de mobilizar as vontades e gerar estas decisões é uma responsabilidade que os líderes de equipa não podem ignorar, e uma capacidade que têm imperativamente de desenvolver.

Em contextos de mudança este apelo é claro – cf. o meu artigo sobre Gestão da Mudança -, mas a verdade é que a mudança é cada vez mais permanente, e mesmo em contexto que não representam uma disrupção a verdade é que esta necessidade se verifica, seja através do contínuo esforço de inovação – imperativo actual de sobrevivência das organizações – seja através do contínuo esforço de desenvolvimento de relações de confiança com os clientes – o segundo imperativo de sobrevivência -, que exigem um contrato psicológico forte entre colaboradores e organizações.

Votos de boa reflexão 🙂

Reflexões, Trends

Game-changing strategies: a chave do sucesso é ser diferente

Chega-me hoje da London Business School uma leitura extremamente interessante, do Professor Costas Markides, chamada “Game-changing strategies”.

Este paper é de extremo interesse, pois sendo um tema de estratégia e de gestão geral, vem todavia confirmar a pertinência da busca por talentos, de que se fala neste blog.

Neste paper, o Professor Markides confirma que os pequenos players são muito pouco eficazes na conquista de mercado aos concorrentes já instalados. Estudos confirmam que um líder de mercado tem cerca de 96% de hipóteses de se manter líder de mercado, o que é quase uma certeza.

Todavia, algumas pequenas startups contrariaram de forma inquestionável esta tendência, afirmando-se como líderes do seu mercado pouco tempo depois. Exemplos: IKEA, Canon, K-Mart, Starbucks ou Amazon, entre dezenas de outros.

O que explica o segredo do seu sucesso? Simples: em vez de atacarem directamente os seus oponentes, tentando ser melhor do que eles, estes player atreveram-se a ser diferentes.

Em vez de imitarem os líderes, jogando o jogo no seu tabuleiro e com as suas regras, estas startups quebraram as regras do jogo, inovaram, fizeram propostas de valor divergentes, criando um business model diferenciado e redefiniram o próprio mercado em que operavam!

Esta é uma grande lição para empreendedores e gestores de talento, e que se resume num lema, bandeira da Apple: THINK DIFFERENT!

Pois é: e a inovação derivada do pensamento divergente é uma característica fundamental dos talentos que procuramos. Assim os saibamos encontrar…

Boa procura!