Reflexões

Talent is our Brand

Post rápido para partilhar convosco uma pequena peça em vídeo de Tom Peters, em que ele afirma, no seu estilo habitual, que a melhor imagem de marca que temos é o talento que pulula nas nossas organizações.

Não deixa de ser curioso reflectir sobre como poderemos integrar esta peça na nossa estratégia de employer branding – cf. o meu post sobre Brand Management. No meu caso, por exemplo, levo os jovens talentos a dar testemunho da sua experiência em eventos de recrutamento, por exemplo.

Mas que outras estratégias poderemos encontrar?

Deixo-vos aqui o repto. Todos os comentários são bem vindos 🙂

Por outro lado, o brilhante Tom Peters também fala do erro clássico na escolha dos líderes – o erro a que eu chamei Primus Inter Pares 😉

E tudo isto em menos de 2 minutos de intervenção! E esta, hem?

Enjoy it 😉

Reflexões

A inteligência emocional na gestão dos talentos

Este post surge da leitura do artigo do Ricardo Vargas na Executive Digest deste mês, intitulado “Emotional Process Management” (ainda não disponível no site da TMI, infelizmente).

Este artigo é uma peça magistral sobre a forma de liderar através das emoções, fazendo um paralelo muito interessante entre os dois estilos primordiais:

  • estilo “cajado” também conhecido como “gestão pelo medo”, autoritarismo, reforço emocional negativo, “gestão pelo trauma”, entre outros. Este estilo de liderança parte do pressuposto de que as pessoas devem obedecer cegamente à cadeia de comando e facilmente concluímos que também deve partir do pressuposto de que as pessoas são tendencialmente estúpidas ou desonestas, pois centra o seu focus no controlo e punição do erro, inibindo qualquer actividade criativa ou pensamento divergente;
  • estilo “cenoura” também conhecido como “gestão pelo incentivo”, reforço emocional positivo, “gestão construtiva”, entre outros. Este estilo, ao contrário do anterior, parte do pressuposto de que as pessoas são tendencialmente inteligentes e bem-formadas, temperando a autoridade com a capacidade de ouvir e aceitar ideias diferentes, agregando o seu valor para a prática corrente.

O Ricardo Vargas enaltece (como é natural e politicamente correcto) o segundo estilo, que é aquele que tendencialmente favorece a criatividade e a aprendizagem com o erro, obtendo maior retorno a prazo da actividade profissional.

Há razões culturais que explicam a prevalência do primeiro estilo – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma”  (bem como os meus posts “O Mito da Coerência Estratégica” e “A Falácia do Monte Olimpo“) -, mas para quem conheça minimamente o funcionamento básico do cérebro, torna-se também evidente que as descargas de adrenalina inibem a capacidade de pensar de forma produtiva.

Por outro lado, os contextos mais favoráveis à disseminação de talento são contextos de liberdade, onde o pensamento crítico e a criatividade se desenvolvem e são mais eficientemente aproveitados, numa fórmula ganhadora para ambas as partes e a longo prazo – cf. os meus posts “O Paradoxo de Ícaro” e “O Efeito Laplace na Gestão do Talento“.

Assim, não poderia estar mais de acordo com a posição do Ricardo Vargas.

Todavia, apesar de também defender esta perspectiva, certamente influenciada pela Psicologia Positiva e pela Inteligência Emocional, a verdade é que muitas vezes me interrogo sobre o que fazer em certas situações limite.

Na verdade, todas as boas práticas fazem sentido quando as coisas correm bem e as pessoas correspondem aos nossos estímulos positivos. Nesse contexto é fácil recorrer continuamente ao feedback positivo ou ao feedback construtivo, obtendo resultados incrementalmente melhores.

Mas, pergunto eu, e então o que fazemos quando o erro é reincidente? Continuamos a agir de forma “politicamente correcta”? Ou temos de ter um comportamento mais acutilante, em que manifestamente mostramos o nosso desapontamento ou reprovação face ao incumprimento, ao laxismo, à falta de atenção ou à simples repetição dos erros?

Será errado ou mau dar feedback negativo? Sinceramente, acredito que não.Porque acredito que o feedback negativo também pode ser construtivo, desde que nunca esqueçamos que estamos a lidar com pessoas que pensam pela sua cabeça e que merecem o nosso respeito.

Sobre este tema encontrei algumas peças fantásticas no blog da Kathryn Britton – “Positive Psychology Reflections“, que se debruçam sobre as técnicas de dar feedback positivo e feedback negativo.

Recomendo vivamente a leitura!

Por fim deixo-vos com um vídeo do Jim Clemmer sobre liderança e emoção: a não perder!

Enjoy it 😉

Recomendações, Reflexões

Raposa ou ouriço: que líder queremos ser?

Chegou-me há semanas da Harvard Business School uma entrevista feita ao professor Abraham Zaleznick, sob o título “The Inner Life of Leaders”.

É uma peça de escrita interessante, especialmente pela introdução da metáfora da raposa e do ouriço no tema da liderança.

No seu livro – Hedgehogs and Foxes: Character, Leadership, and Command in Organizations -, o professor Zaleznick defende que os líderes têm de atingir aquilo a que ele chama a “independência psicológica”, condição indispensável para que possamos colocar em acção os nossos talentos e para que possamos fazer brotar o talento potencial dos membros da nossa equipa.

Esta independência psicológica passa pela capacidade de reconhecer como funciona a nossa personalidade, tentando depois usar as suas particularidades para exercer um estilo de liderança efectivo, mas ajustado às exigências específicas do contexto em que a liderança é exercida.

Significa isto o quê?

  • Que é errado pensar que o líder deve tentar mudar a sua personalidade, ajustando-a a um padrão de liderança politicamente correcto – isso não existe, e os líderes são bem sucedidos se forem autênticos na sua singularidade (sobre este tema recomendo o livro do Prof. Rob Goffee, da London Business School – Why Should Anyone Be Led by You?).
  • Que é igualmente errado assumir que, por causa da necessidade de se ser autêntico na sua singularidade, o exercício da liderança é um acto de pura liberdade comportamental e decisional, sem atender a qualquer tipo de ajustamento contingencial, assumindo uma postura que já muitas vezes vi que é a de “eu sou mesmo assim e não vou mudar, logo…”
E a metáfora da raposa e do ouriço centra-se nisso mesmo: que lider queremos ser?
  • Como um ouriço, que usa sempre a mesma forma para lidar com o meio externo (enrolando-se e colocando os espinhos de fora, numa atitude teimosamente repetitiva de defesa);
  • … ou como uma raposa, que conhece e usa várias estratégias para se adaptar ao meio, aumentando a sua capacidade de sobrevivência?
 

A resposta torna-se óbvia quando percebemos que a raposa, na sua capacidade de se reinventar, até descobre formas de caçar um ouriço 😉

E nem por isso perde a sua autenticidade e o seu estilo!!! 

Um exemplo muito interessante que é dado é o de Robert S. McNamara, Secretário de Defesa da Administração Kennedy. Fanático do controlo e da medição da performance, McNamara não hesitou em usar essa abordagem de igual forma em todos os contextos em que operou, inclusive na Guerra do Vietname. 

Neste último caso, como mais tarde reconheceu, a abordagem não foi muito bem sucedida, pois o contexto tinha exigências e especificidades que iam para lá do mero enfoque na medição e controlo… 

Uma leitura a não perder!

 

Reflexões

Primus Inter Pares: como escolher (mal) um líder

Este post ocorreu-me ao ler um excelente resumo de um artigo da Harvard Business Review, chamado Are You Picking the Right Leaders?”, gentilmente disponibilizado pelo blog Lugar do Conhecimento.

Este artigo foca o problema recorrente em muitas organizações, e que está ligado à gestão das sucessões. A escolha de um novo líder é muitas vezes feita sem critério, ou com recurso a uma framework de análise pouco rica e rigorosa.

Em muitos casos, o novo líder é escolhido pelo facto de ser parecido com o líder anterior ou superior (o que decide a sucessão), caindo-se no erro de acreditar que se a pessoa imitar o estilo do líder de referência, as coisas vão correr bem. Pois bem, não vão: as pessoas são singulares, únicas e irrepetíveis, e o que funciona bem com uma pode não funcionar com outra!

Outro erro, esse muito comum nas organizações inspiradas no modelo latino de gestão (ver o meu artigo “A Pesada Herança de Roma”), é aquilo que eu chamo o critério Primus Inter Pares.

Este latinismo, que significa “primeiro entre iguais” (quem não se lembra de ver isto escrito nos selos dos maços de SG, há uns anos atrás?), simboliza claramente o critério para escolha de um novo chefe no seio da equipa: tradicionalmente, o critério adoptado é escolher o melhor dos executantes.

Qual o racional que está por detrás deste critério? Simples: se aquela pessoa se destaca das outras por ser a referência na execução das tarefas da equipa, então é naturalmente respeitada, vai ser naturalmente aceite como chefe e tem de ser recompensada (o que se faz através da promoção a chefe, a única evolução nas organizações estruturadas em função das relações de poder).

Ora bem, ao fazermos (apenas) isto, estamos a dar um tiro no escuro, que, em muitos casos, resulta no fantástico efeito de perdermos o nosso melhor executante para ganharmos um mau chefe!

Porque é que isto acontece? Porque a base de competências em que assenta cada um destes papéis é naturalmente diferente: o melhor executante tem de se destacar pelo seu portfolio de competências técnicas, enquanto que o chefe tem de se destacar pelo seu domínio das competências de gestão e de relação.

Isto implica pois preparação: temos de largar mão das nossas competências antigas (o que custa, pois foram a base do nosso sucesso passado) para conseguirmos desenvolver competências novas.

Se isto não for feito, a base da autoridade informal (respeito), que no bom executante era alavancada nas suas competências técnicas, não passa a ser sustentada pelas novas competências de gestão. Ora aí a reacção natural é o recém-nomeado chefe recuar para a sua zona de conforto, procurando alavancar a sua autoridade nas suas competências passadas (técnicas), tornando-se no típico “chefe metediço”, que acha que tem de controlar tudo, que tem de interferir em tudo, que sabe mais de tudo que os outros.

E isto é o oposto do que queremos quando procuramos os melhores talentos para os lugares críticos da organização.

Duas regras a não esquecer:

a) nem todos os lugares críticos são de chefia (nada se faz sem as equipas);

b) os talentos não nascem connosco (o seu potencial tem de ser desenvolvido em acção).

O resumo apresenta ainda um conjunto de falsos mitos sobre a liderança, que são um excelente “mind snack”.

Boa leitura!