Reflexões

Não há liderança sem seguidança :-)

lead_followSurge este post da leitura de um excelente artigo do Sérgio Moreno Antunes no Jornal de Negócios, intitulado “Seguidor exemplar… uma marioneta ou um ser com vida própria?”.

Este excelente artigo é pioneiro no debate público de um tema que há muito o meu estimado Professor Luís Caeiro, da Universidade Católica, vem discutindo e alertando no seio da academia: o tema do followership, a que ele chamou, com imenso sentido de humor, o tema da “seguidança” (em oposição à temática tão mais popular da liderança).

Na verdade, a investigação em gestão tem-se debruçado proficuamente sobre o tema da liderança, procurando encontrar respostas para a forma mais adequada de comandar uma organização ou uma equipa de trabalho, ou buscando uma definição universal para o perfil do que seria um líder ideal.

Várias décadas de investigação têm produzido resultados bastante interessantes e têm levado a um progresso assinalável na forma como as pessoas e as equipas são conduzidas, nos mais variados contextos organizacionais. Este progresso tem sido aliás fortemente condicionado pela forma como a sociedade e a economia têm evoluído nas últimas décadas, numa espiral de mudança exponencial, potenciada pelo advento das novas tecnologias e da crescente informação e educação das “massas trabalhadoras”.

Colaboradores cada vez mais educados, informados e exigentes levam a um exercício cada vez mais desafiante da arte da condução de pessoas, através da mobilização de vontades e potenciação de talentos.

Todavia, a verdade é que este contexto mostra de forma cada vez mais evidente a efemeridade da condição do líder…

… na verdade (diz-me a experiência e comprovam-no as mais recentes tendências), torna-se incontornável a constatação de que o líder nada é sem os seus seguidores, sem a sua equipa. Esta constatação deita por terra o mito do líder iluminado, dotado de capacidades excepcionais que fariam mudar o destino de qualquer equipa.

A verdade é bem mais dura, dando uma lição de humildade a todos os que lideram pessoas e equipas: o líder é como um jardineiro que cuida de um jardim, criando condições para que as flores brotem, cresçam e se desenvolvam.

Assim, o líder não motiva, pois a motivação nasce dentro de cada um de nós. O líder apenas cria as condições para que cada um de nós escolha o seu caminho de auto-motivação. O mesmo se passa com o talento: ele existe em cada um de nós, e o líder apenas nos ajuda a descobrir o nosso talento e a desenvolvê-lo.

Assim, o processo de desenvolvimento de equipas de alto rendimento é transaccional, e depende de ambas as partes da equação: líder e liderados. Por isso se torna tão pertinente estudar o tema do followership, ajudando a preparar seguidores de qualidade, que ajudem o líder a alcançar o sucesso.

Deixo-vos aqui alguns recursos interessantes sobre o tema, como por exemplo:

 

Voltarei a este tema posteriormente, com mais desenvolvimentos. Até lá, votos de boa reflexão 😉

Desafios, Reflexões

Atenção: um activo mal cuidado (ainda sobre o efeito “MINSD”)

downloadableeyesSurge este post de um mail que recebi do meu amigo David Veloso, que, após leitura do meu post PPE: Potencial Por Explorar ou como evitar o “efeito “MINSD”, resolveu contribuir generosamente com a sua perspectiva:

“Gostei do post que nos enviou sobre o PPE vs MINSD e o possível aproveitamento dos recursos que já existem, porém, acho que à sua análise faltou um ponto essencial – Qual a razão que leva as pessoas a essa atitude? É que mediante a razão que está por detrás, que pode ser individual ou colectiva, conjuntural ou estrutural, assim deve ser a atitude dos Gestores e dos RH. No fundo, é uma questão de Root Cause Analysis, que as consultoras tanto gostavam que os clientes tivessem capacidade financeira para os deixar efectivamente fazer. Embora sejam postulados fundamentais e teoricamente correctos, a sua aplicação à nossa realidade empresarial de PME, muitas delas de cariz familiar, peca sempre pela aplicabilidade real.”

Assim que recebi o mail do David, agradeci a “provocação intelectual”, pedi autorização para publicar e comecei a trabalhar na resposta. Só sai hoje pois os compromissos não mo permitiram antes 🙂

Vamos então por partes:

a) o que leva a que as pessoas assim se comportem? Simples: o facto de pensarem pela sua cabeça e decidirem se vale ou não a pena dedicarem esforços e capital de esperança a uma causa (empresarial) que não é necessariamente sua. Se porventura sentirem que o seu contributo não é valorizado e que não há diferença alguma em estarem lá ou não, as pessoas tendem a perder o chamado “sentido percebido” para o seu trabalho, o que é uma âncora fundamental da vida moderna – cf. o meu artigo “Trabalho e Profissão na Sociedade Pós-Capitalista“. Como funcionamos numa lógica de balanço entre ganhos e perdas, não temos grande coisa a ganhar em dedicarmos mais do que os chamados “mínimos olímpicos” àquela causa, pelo que garantiremos apenas o “commitment” essencial para não sermos despedidos – efeito MINSD -até que consigamos melhor alternativa profissional que nos faça felizes e fingindo uma atitude de “falsa adaptação” até lá (puro instinto de sobrevivência, claro!);

b) Por outro lado, a aplicabilidade prática resulta de coisas muito simples, que funcionam em qualquer contexto e em qualquer organização. Concentro-me hoje num único aspecto: a atenção! “Que diabo é isto da atenção????” – perguntam vocês… pois bem, estamos a falar da capacidade de prestar atenção aos outros, de observar, de conhecer a “história” de cada pessoa, de forma a entendermos quais as suas características, e, com isso, percebermos as melhores formas (prováveis) de aproveitar os seus talentos evalorizar os seus contributos… já agora, transmitindo-lhe eficazmente a ideia de que o fazemos. Prestar atenção é, assim, um acto fundamental de comunicação (pela observação dos outros, mas também pelos sinais exemplos que damos do valor que percebemos dos outros) e de gestão (ao usarmos a comunicação como ferramenta de liderança e de mobilização de vontades).

Prestar atenção às nossas pessoas não custa dinheiro, mas exige disciplina. Não tem algoritmolivro de instruções ou template prévio, mas permite uma efectiva e rápida root cause analysis.

Trata-se de usar um recurso que não é escasso, mas está, de facto, ao nosso alcance todos os dias: os talentos da nossa equipa – cf. o meu recente artigo do SOL “Talento: o mito do recurso escasso.

E, convenhamos, qual de nós nunca quis que lhe dessem um pouco mais de atenção? 😉

Votos de boa reflexão 🙂 e obrigado ao David Veloso!

Reflexões

Lições sobre Corporate Culture

corporate-cultureLi há alguns dias um paper da Harvard Business School intitulado “10 Reasons to Design a Better Corporate Culture”. Não resisti a partilhá-lo convosco, atendendo ao pragmatismo das lições que postula para a construção de culturas corporativas fortes e adaptadas aos tempos de mudança em que vivemos, e das quais destaco as seguintes:

  1. A liderança é uma peça-chave para a criação e manutenção de um propósito organizacional, de valores e de uma visão fortes;
  2. A cultura é algo em que é preciso investir (a cultura não se forma através de discursos, mas sim através de acções e aprendizagem grupal);
  3. Todos os colaboradores escrutinam os elementos da cultura. Todas as decisões de gestão são permanentemente avaliadas e a sua coerência julgada – cf. meu post sobre Genuinidade Empresarial;
  4. Culturas bem definidas e comunicadas têm custos com pessoal optimizados – cf. meu post HR Branding;
  5. Uma cultura forte deve ser gerida com cuidado, para não cair no dogmatismo e na inflexibilidade organizacional – cf. meu post Sobre Argumentos de Autoridade e outros relacionados.

Uma nota breve sobre a mensagem final, que basicamente nos relembra que o sucesso é efémero. O mesmo se passa com culturas bem sucedidas: há que manter permanentemente o espírito crítico e os horixontes abertos 😉

Votos de boa leitura e reflexão 🙂

Recomendações, Reflexões

Grupos nucleares e a gestão do talento

grupo_nuclearSurge-me este post graças a um comentário da Ana Neves, do portal KMOL, ao meu post “Sobre argumentos de autoridade…”.

Nesse comentário, a Ana remete para um post escrito por ela, intitulado “Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success”. Este é um post interessantíssimo, que recomendo vivamente, e que nos introduz o conceito de grupo nuclear.

E o que é o grupo nuclear? É o grupo de pessoas que verdadeiramente interessa nas organizações.

Este é um conceito novo, muito interessante e extremamente inquietante, especialmente porque muitos de nós já o conheciam intuitivamente da sua experiência profissional…

Este conceito explica a existência de um “inner circle” de pessoas que determina o que se passa na organização, que tem influência e que representa o “ADN corporativo” preconizado pelo líder da organização.

Esse núcleo duro não corresponde necessariamente ao grupo formal de management da organização, pelo que, apesar de poder haver alguma “sobreposição” (natural, aliás), a verdade é que podem fazer parte desse “inner circle” pessoas com diversos posicionamentos na estrutura hierárquica (o denominador comum é fazerem parte do grupo de confiança do líder).

Este “inner circle” tende a existir em todas as organizações, podendo ter efeitos positivos ou negativos na gestão do talento em função da forma como são construídos e alimentados.

Se tiverem como base apenas a manutenção das posições de poder (formais ou informais), numa lógica de “elite exclusiva” (nós contra os outros), então o efeito será devastador para a gestão do talento – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma” e o meu post “O Paradoxo de Ícaro“.

Se o “inner circle” servir como pólo aglutinador de condutas positivas, reforço do exemplo dado pelo líder e catalizador das mensagens-chave da organização, então o efeito será precisamente o de enabler da gestão do talento.

Sobre este tipo de conduta não quero deixar de citar um excelente artigo do Arménio Rego, intitulado “O que fazem os líderes eficazes?“, onde ele sintetiza de forma brilhante as condutas virtuosas que este “inner circle” pode assumir, em torno dos líderes organizacionais. Publicado online há algum tempo, é um dos muitos artigos que compõem esse fabuloso mind snack chamado “Gestão em Pequenas Doses“.

Votos de boa reflexão e boa leitura 🙂

Reflexões, Trends

Future Trends… by BCG

080724-2008-bcg-undergrad-scholarshipTive acesso há algum tempo a um estudo muito interessante da BCG, intitulado “Creating People Advantage – How to Adress HR Challenges Worldwide Through 2015”.

Como o próprio nome indica, o estudo debruça-se sobre as tendências de futuro para a gestão das pessoas a nível global, e permite-nos não só reforçar algumas convicções, como também reflectir sobre algumas novidades.

Dos aspectos que já são conhecidos e que o estudo reforça, destaco os seguintes:

  • a importância das pessoas para a competitividade empresarial tende a crescer (o que confirma a tendência para a alavancagem na inovação e na relação com os clientes – cf. o meu post Marx e o Talento;
  • talento e liderança são recursos cada vez mais escassos e procurados, sendo cada vez maior a correlação entre a prosperidade das empresas e a sua capacidade de ter uma liderança competente e talento dentro de casa – cf. os meus posts sobre liderança e inteligência emocional e sobre gestão dos talentos à escala global;
  • a tendência de globalização de negócios leva a novos imperativos de gestão intercultural, num contexto de gestão de pessoas cada vez mais complexo e exigente;

Das novidades, gostaria de realçar as seguintes:

  • a constatação de que é cada vez mais crítico assegurar o bem-estar emocional dos colaboradores, como garante da sua retenção (não sendo propriamente uma grande novidade, é todavia surpreendente ver a BCG a afirmá-lo!) – sobre este tópico, cf. os meus posts sobre genuinidade empresarial, brand management e liderança emocional;
  • o imperativo de integrar a gestão das pessoas na estratégia do negócio, através do planeamento estratégico de recursos humanos e da construção de métricas de capital humano – cf. o meu post sobre o Efeito Laplace na Gestão do Talento e o meu artigo sobre Métricas de Capital Humano;

O estudo merece uma leitura atenta, terminando com a antecipação dos oito grandes desafios que os profissionais de recursos humanos enfrentarão nos próximos anos:

  1. Gerir o talento;
  2. Desenvolver a liderança;
  3. Gerir o work-life balance;
  4. Gerir a demografia laboral;
  5. Gerir a mudança e a transformação cultural;
  6. Gerir a globalização;
  7. Desenvolver learning organizations;
  8. Transformar os RH num parceiro estratégico.

Votos de boa leitura 😉

Reflexões

Talent is our Brand

Post rápido para partilhar convosco uma pequena peça em vídeo de Tom Peters, em que ele afirma, no seu estilo habitual, que a melhor imagem de marca que temos é o talento que pulula nas nossas organizações.

Não deixa de ser curioso reflectir sobre como poderemos integrar esta peça na nossa estratégia de employer branding – cf. o meu post sobre Brand Management. No meu caso, por exemplo, levo os jovens talentos a dar testemunho da sua experiência em eventos de recrutamento, por exemplo.

Mas que outras estratégias poderemos encontrar?

Deixo-vos aqui o repto. Todos os comentários são bem vindos 🙂

Por outro lado, o brilhante Tom Peters também fala do erro clássico na escolha dos líderes – o erro a que eu chamei Primus Inter Pares 😉

E tudo isto em menos de 2 minutos de intervenção! E esta, hem?

Enjoy it 😉

Reflexões

A inteligência emocional na gestão dos talentos

Este post surge da leitura do artigo do Ricardo Vargas na Executive Digest deste mês, intitulado “Emotional Process Management” (ainda não disponível no site da TMI, infelizmente).

Este artigo é uma peça magistral sobre a forma de liderar através das emoções, fazendo um paralelo muito interessante entre os dois estilos primordiais:

  • estilo “cajado” também conhecido como “gestão pelo medo”, autoritarismo, reforço emocional negativo, “gestão pelo trauma”, entre outros. Este estilo de liderança parte do pressuposto de que as pessoas devem obedecer cegamente à cadeia de comando e facilmente concluímos que também deve partir do pressuposto de que as pessoas são tendencialmente estúpidas ou desonestas, pois centra o seu focus no controlo e punição do erro, inibindo qualquer actividade criativa ou pensamento divergente;
  • estilo “cenoura” também conhecido como “gestão pelo incentivo”, reforço emocional positivo, “gestão construtiva”, entre outros. Este estilo, ao contrário do anterior, parte do pressuposto de que as pessoas são tendencialmente inteligentes e bem-formadas, temperando a autoridade com a capacidade de ouvir e aceitar ideias diferentes, agregando o seu valor para a prática corrente.

O Ricardo Vargas enaltece (como é natural e politicamente correcto) o segundo estilo, que é aquele que tendencialmente favorece a criatividade e a aprendizagem com o erro, obtendo maior retorno a prazo da actividade profissional.

Há razões culturais que explicam a prevalência do primeiro estilo – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma”  (bem como os meus posts “O Mito da Coerência Estratégica” e “A Falácia do Monte Olimpo“) -, mas para quem conheça minimamente o funcionamento básico do cérebro, torna-se também evidente que as descargas de adrenalina inibem a capacidade de pensar de forma produtiva.

Por outro lado, os contextos mais favoráveis à disseminação de talento são contextos de liberdade, onde o pensamento crítico e a criatividade se desenvolvem e são mais eficientemente aproveitados, numa fórmula ganhadora para ambas as partes e a longo prazo – cf. os meus posts “O Paradoxo de Ícaro” e “O Efeito Laplace na Gestão do Talento“.

Assim, não poderia estar mais de acordo com a posição do Ricardo Vargas.

Todavia, apesar de também defender esta perspectiva, certamente influenciada pela Psicologia Positiva e pela Inteligência Emocional, a verdade é que muitas vezes me interrogo sobre o que fazer em certas situações limite.

Na verdade, todas as boas práticas fazem sentido quando as coisas correm bem e as pessoas correspondem aos nossos estímulos positivos. Nesse contexto é fácil recorrer continuamente ao feedback positivo ou ao feedback construtivo, obtendo resultados incrementalmente melhores.

Mas, pergunto eu, e então o que fazemos quando o erro é reincidente? Continuamos a agir de forma “politicamente correcta”? Ou temos de ter um comportamento mais acutilante, em que manifestamente mostramos o nosso desapontamento ou reprovação face ao incumprimento, ao laxismo, à falta de atenção ou à simples repetição dos erros?

Será errado ou mau dar feedback negativo? Sinceramente, acredito que não.Porque acredito que o feedback negativo também pode ser construtivo, desde que nunca esqueçamos que estamos a lidar com pessoas que pensam pela sua cabeça e que merecem o nosso respeito.

Sobre este tema encontrei algumas peças fantásticas no blog da Kathryn Britton – “Positive Psychology Reflections“, que se debruçam sobre as técnicas de dar feedback positivo e feedback negativo.

Recomendo vivamente a leitura!

Por fim deixo-vos com um vídeo do Jim Clemmer sobre liderança e emoção: a não perder!

Enjoy it 😉

Recomendações, Reflexões

Raposa ou ouriço: que líder queremos ser?

Chegou-me há semanas da Harvard Business School uma entrevista feita ao professor Abraham Zaleznick, sob o título “The Inner Life of Leaders”.

É uma peça de escrita interessante, especialmente pela introdução da metáfora da raposa e do ouriço no tema da liderança.

No seu livro – Hedgehogs and Foxes: Character, Leadership, and Command in Organizations -, o professor Zaleznick defende que os líderes têm de atingir aquilo a que ele chama a “independência psicológica”, condição indispensável para que possamos colocar em acção os nossos talentos e para que possamos fazer brotar o talento potencial dos membros da nossa equipa.

Esta independência psicológica passa pela capacidade de reconhecer como funciona a nossa personalidade, tentando depois usar as suas particularidades para exercer um estilo de liderança efectivo, mas ajustado às exigências específicas do contexto em que a liderança é exercida.

Significa isto o quê?

  • Que é errado pensar que o líder deve tentar mudar a sua personalidade, ajustando-a a um padrão de liderança politicamente correcto – isso não existe, e os líderes são bem sucedidos se forem autênticos na sua singularidade (sobre este tema recomendo o livro do Prof. Rob Goffee, da London Business School – Why Should Anyone Be Led by You?).
  • Que é igualmente errado assumir que, por causa da necessidade de se ser autêntico na sua singularidade, o exercício da liderança é um acto de pura liberdade comportamental e decisional, sem atender a qualquer tipo de ajustamento contingencial, assumindo uma postura que já muitas vezes vi que é a de “eu sou mesmo assim e não vou mudar, logo…”
E a metáfora da raposa e do ouriço centra-se nisso mesmo: que lider queremos ser?
  • Como um ouriço, que usa sempre a mesma forma para lidar com o meio externo (enrolando-se e colocando os espinhos de fora, numa atitude teimosamente repetitiva de defesa);
  • … ou como uma raposa, que conhece e usa várias estratégias para se adaptar ao meio, aumentando a sua capacidade de sobrevivência?
 

A resposta torna-se óbvia quando percebemos que a raposa, na sua capacidade de se reinventar, até descobre formas de caçar um ouriço 😉

E nem por isso perde a sua autenticidade e o seu estilo!!! 

Um exemplo muito interessante que é dado é o de Robert S. McNamara, Secretário de Defesa da Administração Kennedy. Fanático do controlo e da medição da performance, McNamara não hesitou em usar essa abordagem de igual forma em todos os contextos em que operou, inclusive na Guerra do Vietname. 

Neste último caso, como mais tarde reconheceu, a abordagem não foi muito bem sucedida, pois o contexto tinha exigências e especificidades que iam para lá do mero enfoque na medição e controlo… 

Uma leitura a não perder!

 

Reflexões

Primus Inter Pares: como escolher (mal) um líder

Este post ocorreu-me ao ler um excelente resumo de um artigo da Harvard Business Review, chamado Are You Picking the Right Leaders?”, gentilmente disponibilizado pelo blog Lugar do Conhecimento.

Este artigo foca o problema recorrente em muitas organizações, e que está ligado à gestão das sucessões. A escolha de um novo líder é muitas vezes feita sem critério, ou com recurso a uma framework de análise pouco rica e rigorosa.

Em muitos casos, o novo líder é escolhido pelo facto de ser parecido com o líder anterior ou superior (o que decide a sucessão), caindo-se no erro de acreditar que se a pessoa imitar o estilo do líder de referência, as coisas vão correr bem. Pois bem, não vão: as pessoas são singulares, únicas e irrepetíveis, e o que funciona bem com uma pode não funcionar com outra!

Outro erro, esse muito comum nas organizações inspiradas no modelo latino de gestão (ver o meu artigo “A Pesada Herança de Roma”), é aquilo que eu chamo o critério Primus Inter Pares.

Este latinismo, que significa “primeiro entre iguais” (quem não se lembra de ver isto escrito nos selos dos maços de SG, há uns anos atrás?), simboliza claramente o critério para escolha de um novo chefe no seio da equipa: tradicionalmente, o critério adoptado é escolher o melhor dos executantes.

Qual o racional que está por detrás deste critério? Simples: se aquela pessoa se destaca das outras por ser a referência na execução das tarefas da equipa, então é naturalmente respeitada, vai ser naturalmente aceite como chefe e tem de ser recompensada (o que se faz através da promoção a chefe, a única evolução nas organizações estruturadas em função das relações de poder).

Ora bem, ao fazermos (apenas) isto, estamos a dar um tiro no escuro, que, em muitos casos, resulta no fantástico efeito de perdermos o nosso melhor executante para ganharmos um mau chefe!

Porque é que isto acontece? Porque a base de competências em que assenta cada um destes papéis é naturalmente diferente: o melhor executante tem de se destacar pelo seu portfolio de competências técnicas, enquanto que o chefe tem de se destacar pelo seu domínio das competências de gestão e de relação.

Isto implica pois preparação: temos de largar mão das nossas competências antigas (o que custa, pois foram a base do nosso sucesso passado) para conseguirmos desenvolver competências novas.

Se isto não for feito, a base da autoridade informal (respeito), que no bom executante era alavancada nas suas competências técnicas, não passa a ser sustentada pelas novas competências de gestão. Ora aí a reacção natural é o recém-nomeado chefe recuar para a sua zona de conforto, procurando alavancar a sua autoridade nas suas competências passadas (técnicas), tornando-se no típico “chefe metediço”, que acha que tem de controlar tudo, que tem de interferir em tudo, que sabe mais de tudo que os outros.

E isto é o oposto do que queremos quando procuramos os melhores talentos para os lugares críticos da organização.

Duas regras a não esquecer:

a) nem todos os lugares críticos são de chefia (nada se faz sem as equipas);

b) os talentos não nascem connosco (o seu potencial tem de ser desenvolvido em acção).

O resumo apresenta ainda um conjunto de falsos mitos sobre a liderança, que são um excelente “mind snack”.

Boa leitura!