Reflexões

Management Fashion: que Steve Jobs nos inspire…

manag_fashionSurge este post de uma pequena provocação do meu amigo David Veloso, que me mandou um brilhante post por ele escrito no seu blog Notas e Pensamentos, cujo título é “O custo da inoperância“.

Este é um post extremamente bem escrito, que nos cai em cima como um balde de água fria. Fria de realidade, por mais agreste que a mesma pareça.

E por vezes necessitamos desse “choque térmico intelectual”, para não nos esquecermos do longo caminho que ainda há a percorrer.

Procuro passar neste blog uma mensagem pedagógica e de esperança. Todavia, a verdade é que muito do que defendo ainda está por acontecer nas organizações portuguesas  (e não só…).

O David começa por enumerar o clássico problema das “agendas individuais”, que minam muitas vezes a necesária genuinidade empresarial. Tal acontece, na minha opinião, porque a maioria das nossas organizações ainda não percebeu a verdadeira importância de trabalhar com as pessoas e não contra elas – cf. meu post Marx e o talento -, o que em parte deriva de ainda trabalharmos num verdadeiro paradigma de poder e não de colaboração – cf. meu artigo A Pesada Herança de Roma.

Enquanto os nossos líderes (e também os nossos liderados) insistirem em ver o mundo pelos óculos da Revolução Industrial, dificilmente poderemos ambicionar a um estádio mais avançado das organizações, em que a meritocracia prospere e a comunicação seja feita com transparência, sem o recurso (imoral) a consultores para fazerem o trabalho menos simpático.

Este é aliás um tema que me passou a ser particularmente caro, seja pelos 3 anos que passei no Comité Executivo de uma multinacional de consultoria, seja pelo facto de hoje ser Partner de uma consultora. E, de facto, há vários usos possíveis (virtuosos e menos virtuosos) para os consultores:

  • o primeiro, tal como o próprio nome indica – consultor – diz-nos que ele serve para ser consultado 🙂 ! Isto significa colocar o seu conhecimento ao serviço de uma determinada organização, para resolver um determinado tipo de problema. Esse conhecimento ou é sectorialconhecimento de um negócio, mercado ou sector de actividade -, ou é funcionalconhecimento de um determinado processo, metodologia ou framework de trabalho. Todavia, seja num caso ou noutro, deve ser posto ao serviço da criação de valor;
  • o segundo, passa pelo uso não virtuoso dos consultores, que servirão para procrastinar uma decisão (adiando-a até à apresentação de um estudo infindável e inconclusivo que serve para acabar de vez com o processo de tomada de decisão), ou para a justificar internamente (no caso de decisões difíceis e impopulares, em que os consultores fazem de “bode expiatório” para o qual o odioso do tema é transferido).

Naturalmente que defendo intransigentemente o primeiro uso, e repudio de forma igualmente intransigente o segundo uso. Repudiei-o enquanto executivo, ao contratar serviços de consultoria, e repudio-o igualmente enquanto empresário, recusando-me a vender serviços para esse fim.

A consultoria é uma actividade nobre, pilar da actual economia do conhecimento, e deve, em particular no nosso país, ser dignificada e colocada no lugar de prestígio que merece!

… mas claro que isso só se consegue através do exemplo que todos os consultores terão (e deverão) dar, todos os dias, através de uma prática profissional exigente (e eticamente intransigente)!

Sim, porque isso da ética não é apenas uma buzzword dos tempos que correm, mas um imperativo incontornável dos negócios modernos – cf. o meu post Da ética das empresas.

Assim, como diz o David e muito bem, deveriam as empresas ligar menos às modas da gestão – um verdadeiro fenómeno de management fashion -, de forma a deslumbrar-nos menos com discursos vazios mas elegantes, assumindo uma postura mais espartana, de verdadeira gestão pelo rigor e pelo respeito, em que a ética da implementação prevaleça sobre a mera gestão de expectativas, da qual o exemplo mais gritante é a perspectiva redutora de que gerir o talento é apenas gerir sucessões: quem conheça pessoas verdadeiramente talentosas sabe que não é assim – cf. meu post O Paradoxo de Ícaro -… e sabe dos riscos de termos nas nossas organizações um imenso potencial por explorar

Ao David o nosso muito obrigado por mais este banho de reflexão: não poderíamos estar mais de acordo! Todavia termino com uma mensagem de esperança: o caminho é para a frente e o progresso (virtuoso) é inevitável numa economia de mercado livre, como Steve Jobs tão bem nos ensina com a sua lição de vida, demonstrando que se pode criar valor com a ética de implementação de que vos falava (o que não impede a Apple de ser uma empresa sexy 😉 !)

Reflexões

Gerir num mundo pós-racional

humanNão resisti a partilhar convosco um artigo de Harvard, que surge a título de começo de conversa, chamado “Are You Ready to Manage in an Irrational World?”. Esta bela peça de comunicação alerta-nos para os resultados dos mais recentes estudos sobre a irracionalidade do comportamento humano e, logo, do comportamento dos mercados.

Estes estudos têm vindo a questionar a abordagem clássica da gestão e da economia nos tempos de incerteza que vivemos, colocando de forma contundente a tónica na pertinência daquilo que hoje fazemos como gestores ou ensinamos como professores.

Confesso que recebi com alegria estas perplexidades, uma vez que elas vêm ao encontro do que tendo praticado e ensinado ao longo dos anos.

Significa isto que eu acho que as pessoas decidem irracionalmente? Não. Significa que eu acho que as pessoas decidem de forma por vezes imprevisível, devido à sua singularidade e ao modelo tendencialmente perfeito com que tomam decisões. E essa perfeição tendencial reside no segredo mais bem guardado de sempre: a sua intrínseca imperfeição!

Confusos? Espero que sim 😉 . Agora que despertei a vossa atenção, passo a explicar…

Como funciona o cérebro humano? De uma forma notável. Porquê? Porque consegue aprender e tomar decisões com base em informação incompleta. De que forma? Muito simples: todos nós apreendemos a realidade através dos cinco sentidos, e essa realidade é enviada para o nosso cérebro com uma “codificação” específica, que determina o grau de importância da informação e a sua natureza positiva ou negativa.

Como é feita essa codificação? Através das emoções: se a informação ligada a uma determinada experiência ou vivência estiver associada a uma emoção pouco intensa, a mesma tenderá a ser classificada como pouco importante, não prevalecendo na nossa memória de forma efectiva. Se porventura estiver associada a uma emoção forte, a informação é alvo daquilo a que António Damásio chama um “marcador somático“, ou seja, uma categorização feita através da descarga química no nosso corpo de adrenalina (se a emoção for negativa) ou de endorfinas (se a emoção for positiva). Assim, a classificação da informação é feita ao nível da relevância (é ou não para reutilizar mais tarde) e ao nível da conotação prática com o sucesso e a capacidade de adaptação (é uma experiência a repetir ou a evitar, em condições semelhantes?).

Esta forma de processarmos a informação é o que nos permite aprender com a experiência  e tomar tendencialmente melhores decisões (com base no histórico registado).

E é por isto que é algo tão singular, único e irrepetível como as nossas impressões digitais: porque a nossa história de vida é uma sucessão de factos e de emoções que só aconteceu connosco, levando-nos a acumular e catalogar a informação de uma forma única e irrepetível, criando uma matriz decisional que é só nossa! Assim, aquilo a que chamam irracionalidade, não o é: é sim a incerteza resultante da imprevisibilidade!

Isto tornaria a gestão um caos impossível não fora o carácter universal da vertente económica do processo de tomada de decisão (o que vimos até agora é aquilo que eu chamo a vertente psicológica, somatório de razão e emoção). O que é a vertente económica do processo de tomada de decisão? Simples: é o facto (universal e invariável) de todos nós tomarmos decisões em função do balanço de ganhos e perdas potenciais que prevemos face à situação que percepcionamos e o histórico de informação relevante que podemos activar no nosso cérebro.

E, invariavelmente, todos optamos pela alternativa que achamos que maximiza os ganhos e minimiza as perdas!

Logo, todos tomamos as melhores decisões para nós, sendo que aquilo que varia é aquilo que cada um de nós valoriza e considera um ganho no seu caso em concreto.

Por isso a gestão das pessoas e do talento não é uma ciência exacta. Por isso os mais recentes estudos sobre a gestão apontam para um exercício da liderança menos declarativo e mais socrático (do velho Sócrates, claro ;-)!), em que o focus está nas pessoas e no conhecimento que podemos ter delas, de forma a proporcionarmos às mesmas um conjunto de opções que lhes permita tirar delas o melhor que têm a dar.

Não esquecendo nunca que fazemos essas opções todos os dias, relativamente às mais variadas dimensões…

Quer isto dizer que tomamos sempre boas decisões? Não, pois a informação de que dispomos varia e a realidade muda sempre, mas a capacidade que temos de regenerar os nossos juízos e de evoluir é algo único no mundo, fazendo com que a imperfeição do nosso modo de pensar, agir e decidir acabe por ser o “motor” que nos leva a buscar (incessantemente) a perfeição.

Fascinante, não acham? Abençoados tempos agitados, que nos fazem singrar num mundo pós-racional, repleto de desafios e descobertas 😉

A todos fica lançado o desafio de gerir cada vez melhor, aprendendo com os erros e ambicionando sempre mais…

… do que estamos à espera?!

Votos de boa reflexão 😉 !

Reflexões

Não há liderança sem seguidança :-)

lead_followSurge este post da leitura de um excelente artigo do Sérgio Moreno Antunes no Jornal de Negócios, intitulado “Seguidor exemplar… uma marioneta ou um ser com vida própria?”.

Este excelente artigo é pioneiro no debate público de um tema que há muito o meu estimado Professor Luís Caeiro, da Universidade Católica, vem discutindo e alertando no seio da academia: o tema do followership, a que ele chamou, com imenso sentido de humor, o tema da “seguidança” (em oposição à temática tão mais popular da liderança).

Na verdade, a investigação em gestão tem-se debruçado proficuamente sobre o tema da liderança, procurando encontrar respostas para a forma mais adequada de comandar uma organização ou uma equipa de trabalho, ou buscando uma definição universal para o perfil do que seria um líder ideal.

Várias décadas de investigação têm produzido resultados bastante interessantes e têm levado a um progresso assinalável na forma como as pessoas e as equipas são conduzidas, nos mais variados contextos organizacionais. Este progresso tem sido aliás fortemente condicionado pela forma como a sociedade e a economia têm evoluído nas últimas décadas, numa espiral de mudança exponencial, potenciada pelo advento das novas tecnologias e da crescente informação e educação das “massas trabalhadoras”.

Colaboradores cada vez mais educados, informados e exigentes levam a um exercício cada vez mais desafiante da arte da condução de pessoas, através da mobilização de vontades e potenciação de talentos.

Todavia, a verdade é que este contexto mostra de forma cada vez mais evidente a efemeridade da condição do líder…

… na verdade (diz-me a experiência e comprovam-no as mais recentes tendências), torna-se incontornável a constatação de que o líder nada é sem os seus seguidores, sem a sua equipa. Esta constatação deita por terra o mito do líder iluminado, dotado de capacidades excepcionais que fariam mudar o destino de qualquer equipa.

A verdade é bem mais dura, dando uma lição de humildade a todos os que lideram pessoas e equipas: o líder é como um jardineiro que cuida de um jardim, criando condições para que as flores brotem, cresçam e se desenvolvam.

Assim, o líder não motiva, pois a motivação nasce dentro de cada um de nós. O líder apenas cria as condições para que cada um de nós escolha o seu caminho de auto-motivação. O mesmo se passa com o talento: ele existe em cada um de nós, e o líder apenas nos ajuda a descobrir o nosso talento e a desenvolvê-lo.

Assim, o processo de desenvolvimento de equipas de alto rendimento é transaccional, e depende de ambas as partes da equação: líder e liderados. Por isso se torna tão pertinente estudar o tema do followership, ajudando a preparar seguidores de qualidade, que ajudem o líder a alcançar o sucesso.

Deixo-vos aqui alguns recursos interessantes sobre o tema, como por exemplo:

 

Voltarei a este tema posteriormente, com mais desenvolvimentos. Até lá, votos de boa reflexão 😉

Desafios, Reflexões

Atenção: um activo mal cuidado (ainda sobre o efeito “MINSD”)

downloadableeyesSurge este post de um mail que recebi do meu amigo David Veloso, que, após leitura do meu post PPE: Potencial Por Explorar ou como evitar o “efeito “MINSD”, resolveu contribuir generosamente com a sua perspectiva:

“Gostei do post que nos enviou sobre o PPE vs MINSD e o possível aproveitamento dos recursos que já existem, porém, acho que à sua análise faltou um ponto essencial – Qual a razão que leva as pessoas a essa atitude? É que mediante a razão que está por detrás, que pode ser individual ou colectiva, conjuntural ou estrutural, assim deve ser a atitude dos Gestores e dos RH. No fundo, é uma questão de Root Cause Analysis, que as consultoras tanto gostavam que os clientes tivessem capacidade financeira para os deixar efectivamente fazer. Embora sejam postulados fundamentais e teoricamente correctos, a sua aplicação à nossa realidade empresarial de PME, muitas delas de cariz familiar, peca sempre pela aplicabilidade real.”

Assim que recebi o mail do David, agradeci a “provocação intelectual”, pedi autorização para publicar e comecei a trabalhar na resposta. Só sai hoje pois os compromissos não mo permitiram antes 🙂

Vamos então por partes:

a) o que leva a que as pessoas assim se comportem? Simples: o facto de pensarem pela sua cabeça e decidirem se vale ou não a pena dedicarem esforços e capital de esperança a uma causa (empresarial) que não é necessariamente sua. Se porventura sentirem que o seu contributo não é valorizado e que não há diferença alguma em estarem lá ou não, as pessoas tendem a perder o chamado “sentido percebido” para o seu trabalho, o que é uma âncora fundamental da vida moderna – cf. o meu artigo “Trabalho e Profissão na Sociedade Pós-Capitalista“. Como funcionamos numa lógica de balanço entre ganhos e perdas, não temos grande coisa a ganhar em dedicarmos mais do que os chamados “mínimos olímpicos” àquela causa, pelo que garantiremos apenas o “commitment” essencial para não sermos despedidos – efeito MINSD -até que consigamos melhor alternativa profissional que nos faça felizes e fingindo uma atitude de “falsa adaptação” até lá (puro instinto de sobrevivência, claro!);

b) Por outro lado, a aplicabilidade prática resulta de coisas muito simples, que funcionam em qualquer contexto e em qualquer organização. Concentro-me hoje num único aspecto: a atenção! “Que diabo é isto da atenção????” – perguntam vocês… pois bem, estamos a falar da capacidade de prestar atenção aos outros, de observar, de conhecer a “história” de cada pessoa, de forma a entendermos quais as suas características, e, com isso, percebermos as melhores formas (prováveis) de aproveitar os seus talentos evalorizar os seus contributos… já agora, transmitindo-lhe eficazmente a ideia de que o fazemos. Prestar atenção é, assim, um acto fundamental de comunicação (pela observação dos outros, mas também pelos sinais exemplos que damos do valor que percebemos dos outros) e de gestão (ao usarmos a comunicação como ferramenta de liderança e de mobilização de vontades).

Prestar atenção às nossas pessoas não custa dinheiro, mas exige disciplina. Não tem algoritmolivro de instruções ou template prévio, mas permite uma efectiva e rápida root cause analysis.

Trata-se de usar um recurso que não é escasso, mas está, de facto, ao nosso alcance todos os dias: os talentos da nossa equipa – cf. o meu recente artigo do SOL “Talento: o mito do recurso escasso.

E, convenhamos, qual de nós nunca quis que lhe dessem um pouco mais de atenção? 😉

Votos de boa reflexão 🙂 e obrigado ao David Veloso!

Reflexões

Lições sobre Corporate Culture

corporate-cultureLi há alguns dias um paper da Harvard Business School intitulado “10 Reasons to Design a Better Corporate Culture”. Não resisti a partilhá-lo convosco, atendendo ao pragmatismo das lições que postula para a construção de culturas corporativas fortes e adaptadas aos tempos de mudança em que vivemos, e das quais destaco as seguintes:

  1. A liderança é uma peça-chave para a criação e manutenção de um propósito organizacional, de valores e de uma visão fortes;
  2. A cultura é algo em que é preciso investir (a cultura não se forma através de discursos, mas sim através de acções e aprendizagem grupal);
  3. Todos os colaboradores escrutinam os elementos da cultura. Todas as decisões de gestão são permanentemente avaliadas e a sua coerência julgada – cf. meu post sobre Genuinidade Empresarial;
  4. Culturas bem definidas e comunicadas têm custos com pessoal optimizados – cf. meu post HR Branding;
  5. Uma cultura forte deve ser gerida com cuidado, para não cair no dogmatismo e na inflexibilidade organizacional – cf. meu post Sobre Argumentos de Autoridade e outros relacionados.

Uma nota breve sobre a mensagem final, que basicamente nos relembra que o sucesso é efémero. O mesmo se passa com culturas bem sucedidas: há que manter permanentemente o espírito crítico e os horixontes abertos 😉

Votos de boa leitura e reflexão 🙂

Recomendações, Reflexões

Grupos nucleares e a gestão do talento

grupo_nuclearSurge-me este post graças a um comentário da Ana Neves, do portal KMOL, ao meu post “Sobre argumentos de autoridade…”.

Nesse comentário, a Ana remete para um post escrito por ela, intitulado “Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success”. Este é um post interessantíssimo, que recomendo vivamente, e que nos introduz o conceito de grupo nuclear.

E o que é o grupo nuclear? É o grupo de pessoas que verdadeiramente interessa nas organizações.

Este é um conceito novo, muito interessante e extremamente inquietante, especialmente porque muitos de nós já o conheciam intuitivamente da sua experiência profissional…

Este conceito explica a existência de um “inner circle” de pessoas que determina o que se passa na organização, que tem influência e que representa o “ADN corporativo” preconizado pelo líder da organização.

Esse núcleo duro não corresponde necessariamente ao grupo formal de management da organização, pelo que, apesar de poder haver alguma “sobreposição” (natural, aliás), a verdade é que podem fazer parte desse “inner circle” pessoas com diversos posicionamentos na estrutura hierárquica (o denominador comum é fazerem parte do grupo de confiança do líder).

Este “inner circle” tende a existir em todas as organizações, podendo ter efeitos positivos ou negativos na gestão do talento em função da forma como são construídos e alimentados.

Se tiverem como base apenas a manutenção das posições de poder (formais ou informais), numa lógica de “elite exclusiva” (nós contra os outros), então o efeito será devastador para a gestão do talento – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma” e o meu post “O Paradoxo de Ícaro“.

Se o “inner circle” servir como pólo aglutinador de condutas positivas, reforço do exemplo dado pelo líder e catalizador das mensagens-chave da organização, então o efeito será precisamente o de enabler da gestão do talento.

Sobre este tipo de conduta não quero deixar de citar um excelente artigo do Arménio Rego, intitulado “O que fazem os líderes eficazes?“, onde ele sintetiza de forma brilhante as condutas virtuosas que este “inner circle” pode assumir, em torno dos líderes organizacionais. Publicado online há algum tempo, é um dos muitos artigos que compõem esse fabuloso mind snack chamado “Gestão em Pequenas Doses“.

Votos de boa reflexão e boa leitura 🙂

Reflexões, Trends

Future Trends… by BCG

080724-2008-bcg-undergrad-scholarshipTive acesso há algum tempo a um estudo muito interessante da BCG, intitulado “Creating People Advantage – How to Adress HR Challenges Worldwide Through 2015”.

Como o próprio nome indica, o estudo debruça-se sobre as tendências de futuro para a gestão das pessoas a nível global, e permite-nos não só reforçar algumas convicções, como também reflectir sobre algumas novidades.

Dos aspectos que já são conhecidos e que o estudo reforça, destaco os seguintes:

  • a importância das pessoas para a competitividade empresarial tende a crescer (o que confirma a tendência para a alavancagem na inovação e na relação com os clientes – cf. o meu post Marx e o Talento;
  • talento e liderança são recursos cada vez mais escassos e procurados, sendo cada vez maior a correlação entre a prosperidade das empresas e a sua capacidade de ter uma liderança competente e talento dentro de casa – cf. os meus posts sobre liderança e inteligência emocional e sobre gestão dos talentos à escala global;
  • a tendência de globalização de negócios leva a novos imperativos de gestão intercultural, num contexto de gestão de pessoas cada vez mais complexo e exigente;

Das novidades, gostaria de realçar as seguintes:

  • a constatação de que é cada vez mais crítico assegurar o bem-estar emocional dos colaboradores, como garante da sua retenção (não sendo propriamente uma grande novidade, é todavia surpreendente ver a BCG a afirmá-lo!) – sobre este tópico, cf. os meus posts sobre genuinidade empresarial, brand management e liderança emocional;
  • o imperativo de integrar a gestão das pessoas na estratégia do negócio, através do planeamento estratégico de recursos humanos e da construção de métricas de capital humano – cf. o meu post sobre o Efeito Laplace na Gestão do Talento e o meu artigo sobre Métricas de Capital Humano;

O estudo merece uma leitura atenta, terminando com a antecipação dos oito grandes desafios que os profissionais de recursos humanos enfrentarão nos próximos anos:

  1. Gerir o talento;
  2. Desenvolver a liderança;
  3. Gerir o work-life balance;
  4. Gerir a demografia laboral;
  5. Gerir a mudança e a transformação cultural;
  6. Gerir a globalização;
  7. Desenvolver learning organizations;
  8. Transformar os RH num parceiro estratégico.

Votos de boa leitura 😉