Recomendações, Reflexões, Trends

MBCA – Managing By Connecting Abroad

Surge este post da leitura (e subsequente reflexão) provocada por um recente artigo do INSEAD intitulado “Leadership: Are you connecting and collaborating?“. Neste excelente artigo, é referenciada a mais recente investigação feita pela Professora Herminia Ibarra, do INSEAD, em que se constata como a competitividade está hoje em dia dependente da nossa capacidade, enquanto gestores e líderes, de perceber como é que a geração de ideias se promove nas organizações, identificando de onde podem vir as ideias e, já agora, de quem podem surgir as contribuições.

Um dos key findings da sua investigação passa pelo conceito de externalização da inovação, que acaba por ser uma extensão do conceito de inovação colaborativa, que já aqui apresentei há algum tempo atrás.

Sendo já sobejamente conhecida a táctica MBWA de liderança (Managing By Walking Around), que corporiza a necessidade premente de se fazer uma liderança de proximidade, na linha da frente, para se conhecer as equipas, para fomentar a comunicação interna, para encorajar a circulação de ideias e de conhecimento, de forma a garantir o aproveitamento do potencial interno de inovação, a verdade é que tal, sendo indispensável, já não é suficiente.

Na verdade, a pressão competitiva leva a que as organizações tenham de olhar para fora, para aquilo que as rodeia, e que sejam capazes de questionar outros actores do contexto económico, empresarial e social para que possam gerar inovações percebidas como altamente relevantes pelos consumidores.

Assim surge o conceito de MBCA – Managing By Connecting Abroad, denominado por Herminia Ibarra como “Liderança Colaborativa“, que é, nas palavras da autora “the kind of leadership that allows organisations to identify interesting opportunities, to bring the best talents to those opportunities and then to lead the process so it reaches an effective result.”

Este conceito reforça a ideia de que a criação de valor não pode hoje em dia ser feita em circuito fechado, mas sim encarando as empresas como sistemas abertos. Na realidade as empresas comunicam com o exterior, e , num mundo cada vez mais digital e social, em que todos se ligam em rede, estão em grande parte dependentes da iniciativa dos seus colaboradores em “pensarem colectivamente a proposta de valor“, o que só se consegue com um grupo de pessoas que possuam elevados níveis de engagement.

Por isso a liderança colaborativa deve assentar em 4 pilares, a saber:

  1. Play Global Connector – o líder tem de assumir uma mudança estrutural de convicções sobre o papel do networking, assumindo ele próprio o papel de “conector profissional“, ligando-se em rede e permitindo que os colaboradores o possam fazer livremente (assumindo a necessária responsabilização pelos rácios de produtividade a manter). Esta é a dimensão da liberdade
  2. Engage talent at the periphery – uma das vantagens de estarmos globalmente ligados consiste na fantástica possibilidade de podermos pedir o contributo de gente muito diferente, oriunda dos mais variados países. Essa riqueza de perspectivas e visões do mundo potencia o aproveitamento de boas ideias sobre a melhor forma de criar valor. Esta é a dimensão da diversidade;
  3. Collaborate at the top first – a colaboração implica cedênias mútuas e entrega, o que requer confiança. Tal só é possível se o exemplo vier de cima. Assim, não pode haver liderança colaborativa sem que o exemplo da colaboração venha do board (e sem politiquices, por favor!). Esta é a dimensão da integração;
  4. Show a strong hand – por fim, a liderança colaborativa não se confunde com a gestão democrática ou por consenso. Liderar colaborativamente implica encorajar os contributos de todos e procurar aproveitá-los ao máximo, mas as decisões são, obviamente, tomadas pelo líder. Esta é a dimensão da implementação.

Deixo-vos ainda um interessante vídeo de Hermini Ibarra sobre os efeitos da liderança. Enjoy it! 😉

Recomendações, Reflexões, Trends

As cinco disciplinas dos inovadores

Surge este post da leitura de um artigo muito interessante da Harvard Business School, intitulado “Five Discovery Skills that Distinguish Great Innovators“, e que apresenta o excelente livro de Jeff Dyer, Hal Gergersen, e Clayton M. Christensen, com o apelativo título de “The Innovator’s DNA“.

Neste livro, os autores divulgam as suas principais conclusões relativas à criatividade e inovação, lançando algumas pedradas no charco relativamente a algumas ideias feitas.

A primeira ideia feita a ser questionada prende-se precisamente com o carácter quase “iluminado” da criatividade, segundo as suas concepções mais populares.

Os lugares comuns apontam a criatividade como um “dom” que só alguns têm a sorte de possuir, como algo que é herdado pelo código genético que nos define ou como algo que deriva do chamado “factor geral de inteligência”, que é segundo os autores que defendem esta teoria da inteligência, a explicação para as nossas capacidades cognitivas, que seriam em grande parte herdadas.

Ora os estudos mais recentes feitos a este nível provam que apenas 30% da produção criativa pode ser explicado por factores herdados, o que evidencia que a criatividade pode, em grande medida, ser aprendida, treinada e praticada!

Já desde há mais de 20 anos que o conceituado Robert Sternberg  defende esta perspectiva, no seu modelo triárquico da inteligência, em que a inteligência criativa assume um papel destacado. Mas é sempre bom haver mais estudos que comprovam empiricamente esta concepção de inteligência como um conceito dinâmico e desenvolvimental.

Assumido o pressuposto de que a criatividade pode ser aprendida, treinada e desenvolvida, os autores partem para as cinco disciplinas dos inovadores, ou seja, as cinco skills que podem ser treinadas e que distinguem os grandes inovadores dos restantes indivíduos.

As cinco disciplinas dos inovadores, segundo os autores são:

  1. Associating – esta é a skill central dos inovadores, ou seja, a capacidade de associar ideias e conceitos por forma a produzir novas construções, novos modelos e respostas, que muitas vezes derivam de associações não tradicionais, oriundas de disciplinas distintas, resultando numa conjugação eclética também conhecida como “efeito Medici“. Associar é aquilo que Steve Jobs referiu como “connecting the dots“…
  2. Questioning – uma das capacidades centrais dos criativos e inovadores consiste na capacidade de fazer boas perguntas. Praticar a arte de questionar de forma sistemática e construtiva, procurando compreender o porquê das coisas, com mente aberta e espírito crítico conjugados, é uma das formas mais eficazes de poder associar ideias e conceitos de forma produtiva. Quem não questiona não aprende e não conhece, como já o velho Sócrates sabia 😉
  3. Observing – perguntar sem observar é como conhecer apenas as coisas superficialmente. A curiosidade de um bom perguntador só pode ser eficazmente alimentada pela sgacidade de um bom observador. A arte de observar implica a conjugação da disciplina da atenção (tão dispersa no nosso mundo global e digital), com as disciplinas da paciência e da persistência (que permita uma observação consistente, profunda e não “apressada”).
  4. Networking – os grandes inovadores não funcionam em circuito fechado, como já vimos em anteriores posts… o ser criativo é um ser aberto ao mundo, sedento de aprendizagem e partilha. Assim, a capacidade de gerar boas redes de conhecimento são uma condição indispensável para a criação de alto valor acrescentado – algo a que se pode chamar inovação colaborativa
  5. Experimenting – por fim, a quinta disciplina dos grandes inovadores é a experimentação, ou seja, a capacidade de passar à prática novas ideias e testá-las. Algo a que Robert Sternberg chamaria de inteligência prática

Deixo-vos ainda um link para um primeiro artigo do INSEAD  sobre este excelente livro, outro link para uma excelente sinopse do livro com um vídeo do autor, e por fim com um vídeo interessante sobre o tema e um dos seus autores.

Enjoy it 😉

Eventos, Reflexões, Trends

O paradigma do mundo em rede

teamwork_handsReli há uns dias um excelente artigo de opinião do António Vidigal, que foi publicado em tempos no DE com o título “Um Mundo em Rede” infelizmente já não disponível online).

Nesse artigo, o António Vidigal dava alguns exemplos de como as redes sociais podem alavancar novos modelos de negócio, baseados na cooperação e na co-criação.

Um dos exemplos mais poderosos nasce de um evento desportivo global – a Volvo Ocean Race -, ou seja uma regata épica à volta do mundo. Apesar de ser um evento global que se estende por mais de 9 meses e 37.000 milhas, os envolvidos são sempre em número restrito (tripulações e aficionados). Para envolver um número mais alargado de pessoas, os organizadores criaram o Volvo Ocean Race Game: uma regata virtual que já envolveu mais de 200.000 participantes por todo o mundo!

O potencial de data mining que 200.000 inscritos (e respectivos endereços de mail) representam é apenas a vantagem mais óbvia da qual os organizadores beneficiam, entre muitas mais que justificam a organização de um evento na web 2.0 que aproveita a tendência gregária que os seres inteligentes têm: eles funcionam melhor ligados, em interacção e em comunidade (desde que haja percepção de ganhos mútuos, claro!).

Outro exemplo ainda mais significativo é o da Verizon, uma empresa de comunicações americana que desenvolveu um conjunto de fóruns para que os seus clientes trocassem entre eles um conjunto de informações sobre os seus produtos, num verdadeiro espírito de entreajuda.

Daí nasce o célebre caso de Justin McMurry, um reformado da IBM, de 68 anos de idade, que passa em média 20 horas por semana a ajudar outros clientes da Verizon, ganhando com isso… zero dólares!

… sim, leram bem: ele faz isso de graça! E porquê? Pelo reconhecimento dos seus pares, pela utilidade percebida do seu contributo, pelo sentido que esta actividade dá à sua vida numa fase pós-profissional (logo, há uma percepção de ganho para o Justin, e um ganho efectivo para a Verizon, que criou uma comunidade de prática dinâmica, tendo tido apenas o custo de criar a plataforma de partilha!). Vejam como uma empresa “tipo ZON” consegue envolver os seus clientes no negócio, extraindo deles um volume de conhecimento tácito de valor talvez incalculável…

O que é isto? Focus no cliente e fidelização, gestão do conhecimento e inovação colaborativa.

Deixo-vos com um vídeo muito engraçado, ilustrativo de como funcionam as redes sociais.

Enjoy it 😉