Reflexões

O Mito da Coerência Estratégica

Devo esta nota de reflexão ao Desidério Murcho, que no blog  De Rerum Natura publicou um interessantíssimo post intitulado “Três Enganos Comuns”.

Estes enganos mais não são que três armadilhas de raciocínio, em que qualquer um de nós pode cair, seja porque somos por natureza falíveis, seja porque estamos por vezes mais interessados em provar a verdade das nossas ideias preferidas do que em tentar saber honestamente se realmente são verdadeiras.

Os três enganos são:

  • Engano da Consistência – como diz Desidério Murcho, “a mera consistência não é suficiente para estabelecer algo como plausível ou verdadeiro, dado que muitas coisas opostas são consistentes com os mesmos dados”. O autor dá vários exemplos do dia-a-dia, sendo que me ocorre contribuir com um exemplo da minha própria vivência empresarial: o mito de que uma elevada rotação nas organizações reflecte necessariamente um mau clima social. Se há coisa que aprendi ao passar do sector financeiro para o mundo das TI foi a perceber a falácia desse apriorismo. Um rácio só por si não significa nada. Aprendi em poucas semanas que o mundo das TI é mais dinâmico, mais volátil e exigindo um corpo de conhecimentos que evolui a uma velocidade enorme. Neste tipo de actividade é normal a rotação ser elevada, não porque haja mau clima, mas porque há alta competitividade, forte circulação de conhecimento e o recurso a uma força de trabalho fortemente qualificada – os knowledge workers;
  • Engano da Causa Provável – como refere o autor, “há muitas explicações concorrentes e não basta que algo explique uma coisa para isso ser verdade. É também preciso que essa seja a explicação mais plausível entre muitas outras e que resista melhor à discussão crítica”. Isto relembra-me a clássica situação a que eu chamo de “eurovelcro”, ou seja, a ideia de que, para reter um talento, é essencial aumentá-lo, pois por dinheiro ele permanecerá na organização, aconteça o que acontecer. Se há coisa que aprendi nos últimos anos foi que os talentos valorizam muitas vezes factores menos óbvios, que não tanto o dinheiro (cf. O Paradoxo de Ícaro);
  • Engano da Verdade Conveniente – como bem diz o autor, “sempre que uma explicação ou pretenso facto é particularmente desejável para nós, temos de a avaliar com redobrada crítica precisamente porque podemos estar a pôr na realidade o que queremos e não o que lá está”. A propósito deste engano, nunca me esqueço do protocolo que celebrei com um SPA, para melhorar a qualidade de vida dos colaboradores da empresa onde estava, o qual teve uma nula adesão… porquê? Porque o que aquele público em específico valorizava eram oportunidades de desenvolvimento profissional rápido, e não tanto ter acesso a massagens mais baratas! Todavia, era fácil irmos atrás da música das boas práticas “politicamente correctas”, adoptadas por outras casas…

Este post não só me relembrou estes casos, que constituíram aprendizagens valiosas para a minha actividade, como me levaram a reflectir naquilo que é a conjugação dos três enganos de forma consistentemente concertada no mindset de alguns líderes que conheci ao longo da vida: aquilo a que eu chamo o Mito da Coerência Estratégica.

Este mito resulta da ideia feita sobre a pretensa superioridade ou infalibilidade dos líderes. Esta ideia, herdeira directa da mentalidade que associa a liderança exclusivamente às relações de poder – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma” -, leva a que muitos líderes teimem em manter teimosamente o rumo que traçaram para as suas organizações, mesmo quando as evidências apontam para o erro dessa opção.

Este tipo de líder, seja por não querer assumir a sua falibilidade, seja por acreditar efectivamente na sua infalibilidade, acabam por (conscientemente ou não) negar as evidências dos seus erros, encontrando uma miríade de justificações (por vezes imensamente criativas) que ajudam a validar que, apesar dos maus resultados, a sua estratégia é a correcta e deve ser mantida.

A gestão imediatista que tantas vezes se pratica nas organizações, é disso exemplo, e potencia este tipo de mindset, ao não permitir que se olhe para a gestão em perspectiva – cf. o meu post sobre o Efeito Laplace.

Quantas vezes as organizações buscam no meio envolvente a resposta para o facto de perderem talento, valor ou competitividade, sem terem a ousadia de levar os seus gestores a olharem-se ao espelho…

Recomendações

A arte da implementação

A Harvard Business School publicou no passado mês de Agosto uma entrevista com Robert Kaplan, um dos autores do famoso Balanced Scorecard.

A entrevista, sob o título “Strategy Execution and the Balanced Scorecard”, centra-se no seu mais recente livro – The Execution Premium – que aborda aquilo que eu chamo a arte da implementação.

Esta arte, que tenho vindo a aprender nos últimos anos de actividade executiva, é talvez uma das actividades mais difíceis no dia-a-dia dos gestores.

Porquê?, Porque, tal como Kaplan tão bem enfatiza, é muito fácil os gestores perderem-se naquilo a que ele tão bem chama “fighting fires” – a nossa tão portuguesa actividade de apagar fogos!

Do que estamos a falar? Daquilo que foquei no meu anterior post – O Efeito Laplace – ou seja, o imediatismo, o curto prazo, a gestão do dia-a-dia, perdendo o focus na estratégia que nos deveria guiar.

Como se desenvolve a arte da implementação? Através de algumas regras básicas:

  • separar os momentos de planeamento estratégico dos momentos de gestão operacional;
  • criar hábitos regulares de monitorização da estratégia;
  • gerir de forma integrada a estratégia, o orçamento e o plano de acções;
  • criar transacções executivas periódicas de planeamento, decisão, implementação e controlo da estratégia.
O livro The Execution Premium dá ainda variados exemplos de desenho de transacções executivas, de frameworks de trabalho e outras ferramentas práticas de aplicação no quotidiano dos gestores. Uma leitura a não perder!
Reflexões, Trends

Game-changing strategies: a chave do sucesso é ser diferente

Chega-me hoje da London Business School uma leitura extremamente interessante, do Professor Costas Markides, chamada “Game-changing strategies”.

Este paper é de extremo interesse, pois sendo um tema de estratégia e de gestão geral, vem todavia confirmar a pertinência da busca por talentos, de que se fala neste blog.

Neste paper, o Professor Markides confirma que os pequenos players são muito pouco eficazes na conquista de mercado aos concorrentes já instalados. Estudos confirmam que um líder de mercado tem cerca de 96% de hipóteses de se manter líder de mercado, o que é quase uma certeza.

Todavia, algumas pequenas startups contrariaram de forma inquestionável esta tendência, afirmando-se como líderes do seu mercado pouco tempo depois. Exemplos: IKEA, Canon, K-Mart, Starbucks ou Amazon, entre dezenas de outros.

O que explica o segredo do seu sucesso? Simples: em vez de atacarem directamente os seus oponentes, tentando ser melhor do que eles, estes player atreveram-se a ser diferentes.

Em vez de imitarem os líderes, jogando o jogo no seu tabuleiro e com as suas regras, estas startups quebraram as regras do jogo, inovaram, fizeram propostas de valor divergentes, criando um business model diferenciado e redefiniram o próprio mercado em que operavam!

Esta é uma grande lição para empreendedores e gestores de talento, e que se resume num lema, bandeira da Apple: THINK DIFFERENT!

Pois é: e a inovação derivada do pensamento divergente é uma característica fundamental dos talentos que procuramos. Assim os saibamos encontrar…

Boa procura!