Reflexões, Trends

Engagement Marketing (ou como tratar os colaboradores como clientes)

Surge este post da leitura de um excelente post do Harvard Business Review Blog  intitulado “Engage employees using customer service tactics“, da autoria de Rob Markey.

Neste artigo, este reputado Partner da Bain & Company  advoga um princípio que defendo há vários anos: o de que devemos olhar para os colaboradores de qualquer equipa ou organização como olhamos para os nossos clientes.

Na verdade, quando uma organização pensa numa determinada estratégia, numa determinada proposta de valor para o mercado, depara-se com uma questão básica na altura de a concretizar: que pessoas é que preciso de ter na organização para entregar aos meus clientes aquilo a que me proponho?

É nessa altura que, pela primeira vez, os gestores percebem que têm de ter igualmente uma proposta de valor para o mercado de trabalho – aquilo a que chamamos Employer Value Proposition.

O EVP consiste precisamente naquilo que oferecemos em troca do conhecimento aplicado, do esforço, da performance que os colaboradores irão disponibilizar/entregar para que a nossa organização possa produzir e prosperar.

Assim, importa construir esse EVP de forma a atrair e reter o tipo de pessoas que mais fazem falta a cada organização. Tal implica ter presente que as organizações precisam de pessoas diferentes conforme o negócio e a cultura, e pessoas diferentes são atraídas por atributos diferentes.

Por exemplo, o EVP de uma grande Fundação dedicada à ciência e à cultura passará por coisas como: estabilidade de emprego, bom ambiente de trabalho, bons benefícios sociais, bom work-life balance, prestígio e acesso aos bens culturais e científicos produzidos pela instituição.

Já uma grande consultora internacional tem um EVP completamente diferente: uma experiência intensa de trabalho e aprendizagem, com forte exposição a executivos séniores, com acesso a repositórios de conteúdos e uma network de profissionais de qualidade mundial, bem como uma carreira rápida e bem remunerada, cm oportunidades de passagem para posições de gestão em organizações com quem a consultora trabalhe.

Estes atributos satisfazem necessidades diferentes, porque as tipologias de profissionais-alvo são também elas diferentes (não melhores nem piores, apenas diferentes).

Isto permite obter elevados níveis de compromisso, que, segundo um recente estudo da Aon Hewitt, tem relação directa com os resultados de negócio das organizações: as empresas com colaboradores mais “comprometidos” estão no top do ranking da valorização bolsista!

As más notícias são que, segundo um recente estudo da Gallup, que mais de 70% dos colaboradores estão tipicamente “descomprometidos”, ou seja, com níveis de compromisso baixos ou nulos!

Ou, se quisermos ver isto na óptica do copo meio-cheio, vejam as oportunidades de melhoria que temos pela frente se trabalharmos o engagement 😉

Mas voltemos ao post do Rob Markey: a tese dele vai mais longe, e diz que devemos acabar com a forma tradicional como se trabalha o compromisso nas organizações, para saltarmos para outro patamar evolutivo.

Tipicamente, nas organizações a gestão do compromisso é da responsabilidade de uma Direcção de RH ou similar, que conduz um survey anual de satisfação e que promove depois um conjunto de planos de acção para colmatar os pontos do inquérito que revelem problemas ou debilidades. Em bom rigor, isto é a forma que as empresas tendem a relacionar-se também com os seus clientes (sendo que da DRH saltamos para a Direcção de Marketing).

Esta abordagem tem um problema: tem um time-to-market inaceitável nos tempos que correm! A realidade é tão dinâmica que não se compadece com inquéritos anuais e medidas tomadas por um qualquer departamento central que nunca viu os seus clientes!

E por isso empresas como a Zappos  e a Apple operaram recentemente uma verdadeira revolução na forma como lidam com os seus clientes:

  • A interacção com os clientes, o seu conhecimento e satisfação passou a ser a prioridade de todos os colaboradores;
  • Os clientes são sempre questionados sobre a sua satisfação!

Como é que tal foi conseguido: com surveys simples, focados e de resposta rápida (atenção permanente ao cliente), com poder de acção delegado nos gestores de linha e líderes de equipa (descentralização e empowerment) e com processos simples de resolução de problemas “na-hora” e com modelos de aprendizagem colectiva com os erros (learning & solving teams).

E o que Rob Markey defende é que o mesmo princípio pode ser aplicado à gestão das pessoas: surveys a ciclo curto, focado em poucos itens (mas relevantes), para os quais os líderes operacionais tenham poder de acção para resolver as necessidades das suas pessoas, num processo que promova a aprendizagem e melhoria contínuas.

E a isto chamamos Engagement Marketing  😉

Tenho a sorte de, neste preciso momento, estar a implementar um projecto com estes contornos numa das maiores instituições públicas deste país… e os resultados prometem 🙂

Deixo-vos com um vídeo de Bob Kelleher sobre engagement, que é uma verdadeira peça de reflexão…

Enjoy it! 😉

Reflexões, Trends

Crise: oportunidade para os talentos

successfailureTive oportunidade de reler há uns dias um artigo da McKinsey chamado “Upgrading Talent”.

Este artigo, escrito em Dezembro de 2008, permanece actual e só comprova como a McKinsey desde cedo apontou o caminho e liderou a reacção à crise ao nível da gestão do talento.

Neste artigo, a ideia de força é a de que a crise não é necessariamente uma ameaça, mas sim uma oportunidade. Tudo depende da forma como olhamos para ela e aquilo que estamos dispostos a fazer para tirar partido dela: ou seja, é tudo uma questão de criatividade!

A primeira tentação quando surge uma crise é reduzir custos em grande volume e velocidade e, naturalmente, a área de recursos humanos é uma das primeiras vítimas: contenção ou mesmo congelamento do recrutamento, fortes cortes nos investimentos em formação, redução do efectivo and so on.

Como a McKinsey bem observa, uma fase de optimização do efectivo pode ser aproveitada para redesenhar funções de forma mais ambiciosa, criando posições com mais responsabilidade, autonomia e span of control, de forma a poder colocar nelas os colaboradores mais talentosos, que se vêm perante desafios profissionais que aumentam a proposta de valor que a empresa lhes dá. E a isto se chama ser competitivo em tempos de crise, aproveitando uma fase de redesenho do modelo organizativo.

Este foi o caso da Cisco, que aproveitou um momento de redução do efectivo em mais de 8500 posições para redesenhar funções e movimentar talentos, aumentando a satisfação e a produtividade.

Para além da oportunidade para fazer o redesenho funcional, é necessário acautelar que a “febre reducionista” não atinge os investimentos em formação e desenvolvimento. Eles são absolutamente essenciais para suportar precisamente o redesenho funcional anteriormente preconizado! Esta foi a filosofia adoptada pela IBM, por exemplo, na sua fase de maior mudança organizacional.

Para além destas duas sugestões, a McKinsey defende ainda o recurso a sistemas de avaliação robustos para identificar os melhores colaboradores, aproveitando os sistemas meritocráticos para efectuar algo a que poderíamos chamar uma versão simplificada de uma human due diligence.

Outra área que tem de ser acautelada com criatividade é a vertente da cultura organizacional e do employer branding. Em momentos de downsizing, a moral e a coesão internas tendem a ficar fortemente abaladas, levando a que os melhores possam querer sair e levando a que a performance seja seriamente afectada.

Uma marca forte é um activo precioso, especialmente numa fase em que o downsizing nas empresas faz com que o mercado de trabalho esteja fortemente populado de pessoas altamente qualificadas e disponíveis.

Assim, este momento de crise mais não é do que uma forte oportunidade de fazer o upgrade do talento residente nas empresas, bem como de conseguir um maior engagement do talento que já temos dentro de casa!

Do que estamos à espera? 😉