Reflexões, Trends

O Valor das Pessoas

Surge este post devido a um estudo muito interessante que surgiu no passado mês de Julho, feito pelo Boston Consulting Group, intitulado From Capability to Profitability: Realizing the Value of People Management.

A BCG, em parceria com a World Federation of People Management Association (WFPMA), entrevistou 4.288 executivos em 102 países sobre a capacidade das suas empresas sobre 22 áreas diferentes de actuação dos recursos humanos. Os entrevistados também foram convidados a prestar informações sobre o seu crescimento de receita e margem de lucro e respectiva evolução em relação aos anos anteriores.

Os resultados encontrados foram extremamente elucidativos: encontraram uma correlação positiva entre a capacidade ao nível dos RH e o desempenho empresarial em 21 das 22 áreas estudadas! Isto significa que as empresas que relataram uma “muito alta” capacidade nessas áreas obtiveram um crescimento de receita significativamente maior e margens de lucro mais elevadas do que as empresas que relataram uma capacidade “baixa” nessas mesmas áreas.

Uma das conclusões que podemos tirar de uma correlação tão bem distribuída pelos diversos factores estudados é que as empresas com práticas de gestão de pessoas mais integradas e coerentes acabam por revelar-se os maiores beneficiários da criação de valor através do capital humano, ou seja, a coerência e genuinidade acabam por compensar. Sobre este tópico, já tinha escrito no meu post Genuinidade Empresarial 😉

Dos 22 aspectos analisados, alguns destacaram-se pela positiva:

 Gestão de Talentos

Empresas capazes de recrutar, contratar e integrar novos talentos de forma eficaz e profissional, experimentam um crescimento da receita 3,5 vezes superior ao das empresas que relataram ser menos capazes nesta área. Conclusão: há que diversificar a base de talentos das organizações e atrair talentos de nível world class. Sobre este tópico já tinha dado nota no meu post sobre Talento nos Mercados Emergentes

Desenvolvimento da Liderança

Empresas fortes no desenvolvimento de lideranças eficazes e apostadas no desenvolvimento das pessoas conseguem  um crescimento da receita superior em 2,1 vezes! Conclusão: há que desenvolver objectivos de liderança robustos, actividades de desenvolvimento de talentos com envolvimento dos líderes de equipas, e promover a gestão com base no desenvolvimento de competências das suas pessoas. A isto chama-se ser um multiplier leader, como referi no meu post sobre Talento Residente 😉

Gestão de Desempenho e Recompensas

Empresas capazes na gestão do desempenho tendem a ter duas vezes a margem de lucro média de empresas que relataram ser menos capazes nesta área… Conclusão: há que ter orientações claras sobre o que é ou não valorizado pela empresa, e as recompensas respectivas para o desempenho exemplar, que é o melhor preditor de sucesso do empregado. Sobre este tema podem consultar o meu post sobre Meritocracia 🙂

Recomendo vivamente a leitura integral, bem como este vídeo do prf. Jeffrey Pfeffer sobre a gestão do talento. Enjoy it!  😉

 

Recomendações, Reflexões

Distribuição forçada: o disparate estatístico

gauss-detail2Ainda a propósito do meu último post sobre meritocracia, ocorreu-me discorrer sobre o fenómeno da distribuição forçada, a propósito de um excelente post do Juan Carrión, intitulado “Las “Cartillas de Racionamiento” del Desempeño“.

Nesta excelente peça de reflexão, o Juan critica de forma brilhante essa tendência idiota para forçar os resultados da avaliação de desempenho nas organizações, obrigando que os mesmos sigam uma curva de distribuição normal.

Porque critico igualmente de forma tão violenta esta metodologia? Simples:

  1. As curvas de distribuição normal são um artifício estatístico para tratamento de dados. Na verdade, as distribuições nunca são verdadeiramente normais;
  2. Ao forçar os resultados, estamos a adulterar a realidade. Tal põe imediatamente em causa os dois princípios fundamentais da avaliação do desempenho: os princípios da expectativa e da equidade, que nos dizem que é indispensável, respectivamente, que haja uma expectativa de recompensa face às mudanças de comportamento exigidas e que haja uma percepção de justiça relativa que dê credibilidade ao exercício de avaliação;
  3. A preocupação em evitar os erros típicos de avaliação (severidade, leniência, efeito de halo, etc.) não justifica o uso de distribuições forçadas. Não só parte do princípio de que os avaliadores tendem a ser estúpidos ou desonestos (presunção algo arrogante, no mínimo…), como transforma a avaliação – que é um mero instrumento ao serviço da produtividade – num fim em si mesmo: ao querer determinar o seu purismo técnico no exercício de apuramento de resultados, acaba-se por fazer com que as pessoas percepcionem o sistema como injusto, invertendo o efeito desejado – no fim do dia, vão ter vontade de fazer cada vez menos!!!!

Quer isto dizer que os erros de avaliação são um mal inevitável? Claro que não – para isso existem mecanismos de calibragem prévia, em que um colégio de avaliadores analisa tendências e valida resultados, criando um mecanismo de segregação de controles e auto-regulação por pares.

Tem de ser complicado? Não. Tem de ser bem feito, o que implica simplicidade e transparência. Sobre a sua implementação falaremos mais tarde.

Votos de boa reflexão!

Deixo-vos ainda com um delicioso vídeo do Ken Miller, que nos leva a reflectir sobre o que andamos (ou não) a fazer com a avaliação do desempenho.

Enjoy it 😉

Reflexões

Meritocracia: vícios e virtudes

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Hoje volto a escrever a propósito do meu amigo David Veloso, que postou no seu blog uma reflexão extremamente pertinente e acutilante, sob o título de “A arbitrariedade dos sistemas de avaliação de desempenho“.

O David conseguiu sintetizar no seu post aquilo que são as principais perguntas difíceis sobre a avaliação do desempenho, questionando os fundamentos da meritocracia, com uma racionalidade e argúcia que me levaram a não resistir à tentação de lhe responder (ok, eu confesso: ele também me convidou a responder 🙂 ).

Vamos então reflectir em conjunto com o David, que abre a sua reflexão com três interrogações fundamentais:

Por desempenho estamos a avaliar o que era esperado pela pessoa ou a superação dos objectivos? E o que é superar objectivos? E os que assumidamente não são quantificáveis?” 

São três excelentes questões de abertura. Vamos a elas:

1.       O desempenho é a nossa “produção” enquanto profissionais. O que de nós se espera depende da nossa profissão, da organização onde nos encontramos e do contexto (momento) em que lá estamos. O que quer isto dizer? Que a nossa performance é transaccional, e resulta de um acordo entre as partes – o contrato de desempenho -, que, esteja escrito ou não, incorpora as expectativas de ambas as partes relativamente ao desempenho. Assim, eu posso estar naorganização A que de mim espera que eu cumpra os objectivos (porque a organização não é um challenger do mercado no momento presente), ou posso estar na organização B, que por (ainda) ser (actualmente) um challenger do mercado espera de mim que eu supere os objectivos. Na prática, a relação entre o resultado obtido e a recompensa recebida é desenhada em função da especificidade da estratégia empresarial e da aceitação entre ambas as partes do benefício mútuo dessa relação (e por isso há quem mude de empresa 😉 !). Sobre objectivos não quantificáveis falamos já a seguir…

2.       Os objectivos são, por definição, quantificáveis. Se não o forem, então não são objectivos. O que nem sempre são é o resultado de uma expressão matemática pura ou de uma métrica linear(rácios, indicadores, etc.). Quando assim acontece, o que se faz é convencionar entre as partes o que são os critérios de avaliação do sucesso alcançado (e.g. cumprimento de prazos, satisfação dos clientes, etc.). O que é fundamental é o rigor metodológico na avaliação e a sua clareza na percepção por ambas as partes, e não necessariamente o purismo matemático na medida. No fim do dia, o que interessa é que quem tenha conseguido melhores resultados perceba que ganhou alguma coisa com isso (a meritocracia baseia-se no pressuposto algo “cínico” – mas real – de que o comportamento humano só muda quando o balanço entre ganhos e perdas potenciais se configura como positivo).

Ora bem, voltemos à análise do David, que avança com um exemplo prático:

“Se o meu objectivo for a execução de um determinado projecto ou tarefa, o que é um bom desempenho? É cumprir os prazos e as estimativas? ….. mas isso é o que já é esperado de um profissional. Se for acabar antes ou abaixo do custo estimado, isso foi por ter sido eficiente, por alteração de âmbito ou paradigma, por erro de avaliação inicial ou por factores em que pouco ou nada interferi? “

Pois bem, sobre o que é esperado de um profissional já falámos… mas a questão essencial aqui tem a ver com a relação causa-efeito entre o meu desempenho e as minhas reais capacidades aplicadas, ou seja, até que ponto eu fui a causa daquele resultado. Esta questão leva a um ponto absolutamente essencial em qualquer sistema meritocrático: a avaliação deve ser feita em contexto.

O que quer isto dizer? Que avaliar o desempenho não é analisar factores em abstracto, mas sim pessoas(e suas produções) num determinado contexto. Neste contexto intervém a pessoa e todos os seusinterlocutores, com relações de forças e jogos de interesses, relações de poder e outros condicionalismos (como o mercado, por exemplo – a crise actual demonstra-o de forma bem dolorosa!). Por isso mesmo ao acordar objectivos devemos definir os chamados critérios de sucesso, ou seja, as condições que têm de se verificar para que o objectivo possa ser atingido. Se não formos hábeis na exigência dessa formulação, estamos de facto a expôr-nos ao risco da arbitrariedade. Mas em muitos casos está nas nossas mãos evitá-lo…

Por outro lado, essa exigência contextual é o que explica porque é que eu não posso resumir a avaliação de desempenho num algoritmo perfeito, entregue a uma máquina. Porque temos de contextualizar e ponderar as diversas influências, o que requer um trabalho inteligente (algo que as máquinas ainda não conseguem fazer, logo não passível de ser resumido numa expressão matemática e automatizado). Esta exigência é vista por alguns como uma limitação, a que chamam subjectividade. Eu vejo-a como uma virtude e um ponto forte. Subjectividade é uma palavra que vem de “sujeito”, o que simboliza claramente a virtude desta exigência: é algo que tem de ser feito necessariamente por pessoas e para pessoas, logo é uma tarefa nobre, não “delegável” em sistemas ou máquinas!

É perfeito? Seguramente que não. Mas nós também não o somos. E é a nossa imperfeição que nos impele a evoluir, na busca dessa mesma perfeição. Bem-hajam assim os espíritos críticos, que nos levam assim mais à frente 🙂

Mais à frente, o David coloca outra questão quente:

“Regra geral, estes sistemas têm maioritariamente uma tradução monetária. E depois de serem implementados, sabendo que as pessoas passam a ter expectativa de receber esses montantes, qual o impacto destes serem retirados?”

A meritocracia parte precisamente do pressuposto de que nos definimos por aquilo que somos capazes de realizar, sendo que as nossas recompensas resultam do merecimento que consigamos demonstrar. Assim, um prémio de desempenho não é um direito adquirido, mas uma conquista que se tem de fazer, ciclicamente, levando-nos mais além. Se num ano não conseguir receber prémio de desempenho, não vejo que mal possa daí vir ao mundo. A reacção normal numa situação dessas é eu querer voltar a ser merecedor desse prémio, e mobilizar-me nesse sentido (sim, porque todos gostamos de recompensas 🙂 ! )

“… Então e se a companhia tiver prejuízo? As pessoas devem ou não poder receber prémios?”

Aqui  minha resposta é claríssima: não! Porquê? Porque a vida é feita de direitos e obrigações, e tal como a responsabilidade dos bons resultados deve ser celebrada e os seus benefícios distribuídos, não faria sentido não usar o mesmo princípio em sentido inverso. Num ano de crise como este, não fora a legislação laboral que temos, e muitas opções de viabilização passariam precisamente pela baixa de salários (entre outras medidas, claro, que a competitividade não se faz apenas reduzindo custos com pessoal 😉 !) Então e os que nesse ano se esforçaram e tiveram bom desempenho? – pergunta o David. Pois bem, não nos esqueçamos que a avaliação se faz em contexto… No limite, o que lhes aconteceria se estivessem noutra empresa concorrente???

Termino com a resposta a uma (imensamente) pertinente inquietação lançada pelo David:

“E quando a nossa chefia é igualmente responsável pelo resultado final e não tem a hombridade de o reconhecer pois seria também ela penalizada?”

Pois é: nessa situação, o indivíduo ou muda o chefe, ou muda de chefe, ou muda-se dali para fora. Qualquer outra hipótese não passa de uma mera variação destas três alternativas 😉

Sobre o tema da meritocracia, sugiro que espreitem o excerto do livro “Igualdade e Meritocracia“, da Lívia Barbosa.

Votos de boa leitura e reflexão! 🙂