Reflexões, Trends

Crise: oportunidade para os talentos

successfailureTive oportunidade de reler há uns dias um artigo da McKinsey chamado “Upgrading Talent”.

Este artigo, escrito em Dezembro de 2008, permanece actual e só comprova como a McKinsey desde cedo apontou o caminho e liderou a reacção à crise ao nível da gestão do talento.

Neste artigo, a ideia de força é a de que a crise não é necessariamente uma ameaça, mas sim uma oportunidade. Tudo depende da forma como olhamos para ela e aquilo que estamos dispostos a fazer para tirar partido dela: ou seja, é tudo uma questão de criatividade!

A primeira tentação quando surge uma crise é reduzir custos em grande volume e velocidade e, naturalmente, a área de recursos humanos é uma das primeiras vítimas: contenção ou mesmo congelamento do recrutamento, fortes cortes nos investimentos em formação, redução do efectivo and so on.

Como a McKinsey bem observa, uma fase de optimização do efectivo pode ser aproveitada para redesenhar funções de forma mais ambiciosa, criando posições com mais responsabilidade, autonomia e span of control, de forma a poder colocar nelas os colaboradores mais talentosos, que se vêm perante desafios profissionais que aumentam a proposta de valor que a empresa lhes dá. E a isto se chama ser competitivo em tempos de crise, aproveitando uma fase de redesenho do modelo organizativo.

Este foi o caso da Cisco, que aproveitou um momento de redução do efectivo em mais de 8500 posições para redesenhar funções e movimentar talentos, aumentando a satisfação e a produtividade.

Para além da oportunidade para fazer o redesenho funcional, é necessário acautelar que a “febre reducionista” não atinge os investimentos em formação e desenvolvimento. Eles são absolutamente essenciais para suportar precisamente o redesenho funcional anteriormente preconizado! Esta foi a filosofia adoptada pela IBM, por exemplo, na sua fase de maior mudança organizacional.

Para além destas duas sugestões, a McKinsey defende ainda o recurso a sistemas de avaliação robustos para identificar os melhores colaboradores, aproveitando os sistemas meritocráticos para efectuar algo a que poderíamos chamar uma versão simplificada de uma human due diligence.

Outra área que tem de ser acautelada com criatividade é a vertente da cultura organizacional e do employer branding. Em momentos de downsizing, a moral e a coesão internas tendem a ficar fortemente abaladas, levando a que os melhores possam querer sair e levando a que a performance seja seriamente afectada.

Uma marca forte é um activo precioso, especialmente numa fase em que o downsizing nas empresas faz com que o mercado de trabalho esteja fortemente populado de pessoas altamente qualificadas e disponíveis.

Assim, este momento de crise mais não é do que uma forte oportunidade de fazer o upgrade do talento residente nas empresas, bem como de conseguir um maior engagement do talento que já temos dentro de casa!

Do que estamos à espera? 😉

Reflexões

Criatividade: uma arma para combater a crise

creativitySurge este post da leitura de um apontamento genial do Jorge Nascimento Rodrigues, no seu blog Janela na Web, sob o título “Regra nº 1 em tempos de crise: Criatividade no posto de comando“.

O próprio nome do post é perfeitamente elucidativo sobre o tema e sobre a opinião do autor, que surge alinhada com a corrente positiva de gestores que, face à crise, defendem que a resposta passa não por posturas mais conservadoras e por apostas em downsizings e reduções de custos, mas sim por posturas mais inovadoras e por focalização na criação de valor, através do desenvolvimento de novos produtos e mercados.

Todas as evidências parecem comprovar que prepararmo-nos bem para enfrentar a crise não passa por “emagrecimentos organizacionais” indiscriminados. Estes geram, quase sempre, aquilo que costumo chamar de “anorexia organizacional” (disfunção organizacional resultante do excesso de saída de capital humano, que se manifesta através de ineficiências, perda de capacidade produtiva e incapacidade de inovar).

Prepararmo-nos para a crise consiste em reduzir ineficiências e em concentrar-nos no nosso core business, é certo – de forma a reduzir o risco operacional e a ter uma gestão lean, mas acima de tudo em conseguir desbravar novos mercados, numa estratégia blue ocean e inovar de forma a redefinir as regras do jogo de mercado, numa lógica game changing.

E tudo isto passa por fazer florescer a criatividade nas organizações… e criatividade sem talento é como cerveja morna e sem gás 😉

JNR relembra que não há receitas únicas e infalíveis para fomentar a criatividade nas organizações, sendo necessário ler os sinais da cultura organizacional e do modelo de negócio, de forma a encontrar a maneira (específica e única) de fazer com que as medidas de promoção da criatividade sejam encaradas como naturais e necessárias à organização. sem esta percepção de valor e utilidade, não haverá genuína adesão por parte dos intervenientes – cf. post sobre genuinidade empresarial.

Mas, como cimento comum a todas as variantes, JNR recorda-nos que há cinco ingredientes fundamentais:

  1. envolva gente com diferentes perspectivas e competências;
  2. evite a microgestão no processo criativo e admita que há sempre redundâncias;
  3. proporcione tempo e recursos suficientes para o período de discussão;
  4. alimente um ambiente de desafio intelectual e de reconhecimento público;
  5. mande outros tomar conta do processo de comercialização (são muitos poucos os criativos que o conseguem fazer bem).

Outras dicas interessantes são:

  • cultivar a tolerância ao erro, como modelo de aprendizagem e experimentação inovativa – cf. post sobre inteligência emocional na gestão;
  • combater o “espírito Dilbert”, que promove a burocracia e a (des)implementação – cf. artigo sobre A Pesada Herança de Roma;
  • apostar nos interesses e paixões individuais dos colaboradores – cf. artigo sobre O Paradoxo de Ícaro;
  • apostar na inovação colaborativa, não acreditando no mito do “génio solitário” (somos seres sociais, também no acto criativo!)

A título de inspiração, deixo-vos um artigo de Valdemir Ribeiro, que, do outro lado do Atlântico, escreve sobre Como Vencer a Crise e Construir um Futuro Melhor.

Outro exemplo bem português é o site PORTUGAL EM GRANDE, em que vemos como temos um conjunto de recursos surpreendentemente vasto para vencer a crise. Muitas vezes o que acontece é que não prestamos atenção…

Por fim, deixo-vos um inspirador vídeo de Frank Gehry sobre criatividade e aprendizagem com os erros.

Enjoy it e boa reflexão 😉 !

Reflexões

Gerir num mundo pós-racional

humanNão resisti a partilhar convosco um artigo de Harvard, que surge a título de começo de conversa, chamado “Are You Ready to Manage in an Irrational World?”. Esta bela peça de comunicação alerta-nos para os resultados dos mais recentes estudos sobre a irracionalidade do comportamento humano e, logo, do comportamento dos mercados.

Estes estudos têm vindo a questionar a abordagem clássica da gestão e da economia nos tempos de incerteza que vivemos, colocando de forma contundente a tónica na pertinência daquilo que hoje fazemos como gestores ou ensinamos como professores.

Confesso que recebi com alegria estas perplexidades, uma vez que elas vêm ao encontro do que tendo praticado e ensinado ao longo dos anos.

Significa isto que eu acho que as pessoas decidem irracionalmente? Não. Significa que eu acho que as pessoas decidem de forma por vezes imprevisível, devido à sua singularidade e ao modelo tendencialmente perfeito com que tomam decisões. E essa perfeição tendencial reside no segredo mais bem guardado de sempre: a sua intrínseca imperfeição!

Confusos? Espero que sim 😉 . Agora que despertei a vossa atenção, passo a explicar…

Como funciona o cérebro humano? De uma forma notável. Porquê? Porque consegue aprender e tomar decisões com base em informação incompleta. De que forma? Muito simples: todos nós apreendemos a realidade através dos cinco sentidos, e essa realidade é enviada para o nosso cérebro com uma “codificação” específica, que determina o grau de importância da informação e a sua natureza positiva ou negativa.

Como é feita essa codificação? Através das emoções: se a informação ligada a uma determinada experiência ou vivência estiver associada a uma emoção pouco intensa, a mesma tenderá a ser classificada como pouco importante, não prevalecendo na nossa memória de forma efectiva. Se porventura estiver associada a uma emoção forte, a informação é alvo daquilo a que António Damásio chama um “marcador somático“, ou seja, uma categorização feita através da descarga química no nosso corpo de adrenalina (se a emoção for negativa) ou de endorfinas (se a emoção for positiva). Assim, a classificação da informação é feita ao nível da relevância (é ou não para reutilizar mais tarde) e ao nível da conotação prática com o sucesso e a capacidade de adaptação (é uma experiência a repetir ou a evitar, em condições semelhantes?).

Esta forma de processarmos a informação é o que nos permite aprender com a experiência  e tomar tendencialmente melhores decisões (com base no histórico registado).

E é por isto que é algo tão singular, único e irrepetível como as nossas impressões digitais: porque a nossa história de vida é uma sucessão de factos e de emoções que só aconteceu connosco, levando-nos a acumular e catalogar a informação de uma forma única e irrepetível, criando uma matriz decisional que é só nossa! Assim, aquilo a que chamam irracionalidade, não o é: é sim a incerteza resultante da imprevisibilidade!

Isto tornaria a gestão um caos impossível não fora o carácter universal da vertente económica do processo de tomada de decisão (o que vimos até agora é aquilo que eu chamo a vertente psicológica, somatório de razão e emoção). O que é a vertente económica do processo de tomada de decisão? Simples: é o facto (universal e invariável) de todos nós tomarmos decisões em função do balanço de ganhos e perdas potenciais que prevemos face à situação que percepcionamos e o histórico de informação relevante que podemos activar no nosso cérebro.

E, invariavelmente, todos optamos pela alternativa que achamos que maximiza os ganhos e minimiza as perdas!

Logo, todos tomamos as melhores decisões para nós, sendo que aquilo que varia é aquilo que cada um de nós valoriza e considera um ganho no seu caso em concreto.

Por isso a gestão das pessoas e do talento não é uma ciência exacta. Por isso os mais recentes estudos sobre a gestão apontam para um exercício da liderança menos declarativo e mais socrático (do velho Sócrates, claro ;-)!), em que o focus está nas pessoas e no conhecimento que podemos ter delas, de forma a proporcionarmos às mesmas um conjunto de opções que lhes permita tirar delas o melhor que têm a dar.

Não esquecendo nunca que fazemos essas opções todos os dias, relativamente às mais variadas dimensões…

Quer isto dizer que tomamos sempre boas decisões? Não, pois a informação de que dispomos varia e a realidade muda sempre, mas a capacidade que temos de regenerar os nossos juízos e de evoluir é algo único no mundo, fazendo com que a imperfeição do nosso modo de pensar, agir e decidir acabe por ser o “motor” que nos leva a buscar (incessantemente) a perfeição.

Fascinante, não acham? Abençoados tempos agitados, que nos fazem singrar num mundo pós-racional, repleto de desafios e descobertas 😉

A todos fica lançado o desafio de gerir cada vez melhor, aprendendo com os erros e ambicionando sempre mais…

… do que estamos à espera?!

Votos de boa reflexão 😉 !

Reflexões, Trends

PPE: Potencial Por Explorar ou como evitar o “efeito MINSD”

unused_potentialSurge este post da leitura do excelente artigo que o Bruno Cota publicou no Diário Económico, sob o título “Encostado ou não?“.

Este artigo foca um fenómeno que grassa nas nossas empresas há muitos anos, e que assume particular relevância nos tempos que correm: aquilo a que eu chamo o PPE (Potencial Por Explorar). O que é isto? Simples: é todo o valor que deixamos de criar por não estarmos a aproveitar bem o potencial das pessoas que temos dentro da nossa organização.

Este tema torna-se especialmente pertinente nos tempos de crise endémica que vivemos, em que as empresas não se podem continuar a dar ao luxo de olhar para o talento com um bem escasso, que têm de comprar caro. Nos tempos que correm, é bom que as empresas tenham a capacidade de gerar e desenvolver talento dentro de casa, recorrendo aos colaboradores que já com elas colaboram. Esta é curiosamente, uma lógica económica de abundância que emerge num contexto de forte contracção!!!

Este contexto de adversidade representa, neste domínio, o prenúncio de potenciais boas notícias, uma vez que acredito convictamente que em muitas organizações, por força de várias circunstâncias que a seguir enumerarei, a verdade é que se tendia a desperdiçar recursos e energias, por força de práticas de gestão menos exigentes e rigorosas, em que se obtinha muito pouco valor dos activos humanos disponíveis.

Como o Bruno Cota bem evidencia, muitas organizações têm no seu seio muitas pessoas “encostadas”, com pouco que fazer, ou sub-aproveitadas, ou alocadas erradamente às tarefas e missões erradas. E isto porquê? Por várias razões, das quais destaco:

  • o facto de muitas organizações se continuarem a reger por uma lógica de poder, em vez de se regerem por uma lógica de realizações e mérito, favorecendo a “politiquice” e matando o empreendedorismo – cf. o meu artigo “A Pesada Herança de Roma“;
  • o facto de, em muitas empresas, os gestores não estarem minimamente habilitados a gerir pessoas, tendo sido promovidos acima do seu patamar de competência, e alavancando a sua autoridade na sua competência técnica em vez de desenvolverem competências de liderança – cf. o meu post “Primus Inter Pares“;
  • a lógica “marxista” de luta de classes, que afecta não só o mindset de muitos trabalhadores, mas também o quadro referencial relacional de muitos gestores portugueses – cf. o meu post “Marx e o Talento“;
  • pelos motivos atrás enunciados, muitos gestores não apostam numa gestão transparente e genuína, que possa ser mobilizadora das vontades individuais, indispensáveis para activar o conhecimento que cada um de nós possui, e que decide ou não (todos os dias!) colocar ao serviço da organização onde trabalha – cf. meu post “Genuinidade Empresarial“;
  • a gestão de curto prazo e o imediatismo, resultado da pressão cada vez maior para resultados “instantâneos”, que criou toda uma geração de “gestores apressados” – cf. o meu post sobre o Efeito Laplace.

Poderia certamente continuar a enunciar motivos durante bastante mais tempo, mas basicamente eles andam sempre à volta da mesma questão: acreditamos ou não no potencial humano que temos na organização? Estamos ou não genuinamente apostados em criar valor aproveitando esse potencial, ou, ao invés, apenas nos interessa a nossa “agenda privada” de poder e ascenção?

Esta é uma questão fundamental, que nos faz evoluir de uma lógica de gestão do capital humano “à la Real Madrid”, em que só investimos em alguns poucos (as estrelas), acreditando que esses garantirão os resultados, para uma nova lógica “à la Mourinho”, em que todos têm um potencial que pode ser activado, fazendo com que pessoas a priori consideradas “normais”, sejam capazes de gerar resultados extraordinários (conforme aliás defendi no meu capítulo do livro Inteligência Humana).

Como o Bruno bem relembra, basta se calhar cada um de nós perguntar-se o seguinte: quantos trabalhadores “seniores” temos dentro de casa, dos quais se calhar já desistimos a priori por preconceito e ideias feitas?

A minha experiência confirma-me que, na maioria dos casos, as pessoas são como o vinho do Porto: melhoram com a idade 🙂 – cf. o meu post “O Talento não tem Idade“.

Nós se calhar é que nos desabituámos a ver o valor intrínseco a uma pessoa com uma história de vida mais longa e rica, que, fazendo perguntas mais difíceis, nos obriga a um exercício de liderança mais exigente…

… e confundimos espírito crítico com teimosia ou resistência à mudança, o que nos faz muitas vezes “desistir” cedo de mais das pessoas.

Por tudo isto, corremos o risco de gerar nas empresas pequenas multidões de colaboradores que estão naquilo a que eu chamo o “estado MINSD“, ou seja, colaboradores que fazem o Mínimo Indispensável para Não Serem Despedidos 😉 !!!

E a pergunta que se impõe é: queremos ter colaboradores no estado MINSD nas nossas organizações? Podemos dar-nos a esse luxo???!!!

Obrigado e parabéns ao Bruno Cota por lançar a “pedrada no charco”!

Votos de boa reflexão 😉